Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Многие, напротив, приравнивают это убеждение к зрелости и взрослости. В моем же представлении, это двухголовое чудовище, которое высасывает силы из сотрудников в большинстве организаций. Убеждение (ЦУПО) таково:

Профессионал будет делать то, что должен, независимо от своих ощущений (ПБД ТЧД НОСО).

Похоже, в него верят многие, если не все руководители. Считается даже, будто это признак «зрелого сознания»: только дети делают то, что им заблагорассудится, ориентируясь на свои ощущения, а взрослые люди умеют жертвовать свободой выбора и чувствами ради результатов. Однако имейте в виду: когда вы контролируете сотрудников через обязательства и отметаете их переживания, вы отвергаете то, что как раз привносит в работу энергию, энтузиазм и творческий подход, – выбор и удовольствие.

Итак, запугивание, угрозы, команды, указания, чрезмерное внимание к целям в ущерб переживаемому опыту и принуждение или манипуляция в любом виде – это тактики первого уровня, и все они имеют один огромный недостаток.

Лидерство первого уровня, как отмечалось выше, было доминирующей моделью на протяжении всей истории человечества: сильные контролировали слабых. Однако такое поведение не особенно эффективно; более того, по нашему определению, это даже не лидерство (если только отклик слабого не является добровольным). Когда мы сосредоточиваемся только на видимом поведении окружающих и игнорируем или принижаем значимость их мыслей, убеждений и чувств, мы отходим от лидерства – влияния на окружающих, которое стремится к добровольному отклику, – и движемся в направлении отношений, основанных на принуждении. Были ли средневековые европейские короли лидерами или диктаторами? Подчинялись ли им люди из страха за собственную жизнь или потому, что у них был общий набор ценностей? В доминантных деловых отношениях на основе силы сотрудники часто сознают, что руководители, самопровозглашенные лидеры, воспринимают их не как людей, а лишь как винтики в бюрократической машине или инструменты достижения цели. Другими словами, речь идет о подходе первого уровня. Осознание, что руководитель на самом деле нас не видит, а заинтересован только в том, какую работу мы выполняем, само по себе вытягивает энергию.

Итак, если вы начинаете с невнимания к коллективу, требования неуклонного подчинения и сосредоточенности на внешних показателях, то, присовокупив к этому обязательства вместо свободы выбора, вы получаете незаинтересованных и вялых последователей. Когда такие взаимоотношения подвергаются испытанию – при возникновении обстоятельств, противоречащих или угрожающих убеждениям и мыслям сотрудников, – лидер первого уровня сильно рискует утратить поддержку. У его «последователей» будет снижаться работоспособность, а вместе с ней инициативность и готовность творчески подходить к задачам. Если подобные ситуации становятся нормой, сотрудники станут такими, какими система хотела их видеть: умственно и эмоционально отчужденными от работы. Ум и сердце они будут прилежно оставлять дома, а на работе двигаться на холостом ходу.

Это запускает цепную реакцию в организации, и следующим этапом становится повышенный интерес к «мотивации». Последние 100 лет руководители не устают задаваться вопросом, как лучше мотивировать подчиненных. Ни один современный учебник по менеджменту не обходится без объемистых глав о мотивации. Как заставить сотрудников делать то, чего вы от них хотите? Обычно в ответе так или иначе фигурирует поощрение. Мы всеми силами избегаем задумываться о сознательном мышлении и глубинных ЦУПО сотрудников и изобретаем все новые системы поощрения, которые срабатывают на короткое время, а потом возвращают нас в чуть теплое болото вялых последователей. Если бы руководители больше внимания уделяли добровольному отклику и динамике поведения на втором и третьем уровнях, вопрос мотивации стоял бы не так остро.

Тем не менее долгое время традиционный подход – лидерство первого уровня – был удивительно эффективным. Мировая экономика росла, рабочая сила оставалась сравнительно дешевой и доступной, а относительная стабильность внутренних рынков позволяла руководству воспринимать персонал как такой же ресурс, что завод и оборудование. В этом свете появление профсоюзов представляется крупномасштабной организованной реакцией на безличностный/обезличенный подход лидерства первого уровня. Однако система «работала», компании росли и получали прибыль.