Дэйв Бирсс - Как генерить свежие идеи [Система незашоренного креативного мышления]

Я знаю на личном опыте, что случается, если вы не доверяете людям, с которыми работаете. И это не шутки.

На заре моей карьеры в рекламном бизнесе я работал в одной команде с арт-директором, который добился больших успехов и даже получил несколько крупных наград. Мне польстил его интерес ко мне, поэтому я не задумываясь схватился за возможность писать для него тексты. В первый же день нашего сотрудничества я понял, какую совершил ошибку. Мы начали работать над первой инструкцией, и я предложил идею. Он тут же ее раскритиковал. Я предложил новую идею, которая также не вызвала восторга. Меня попросили придумать что-нибудь получше. Чувствуя себя не в своей тарелке, я взял инструкцию и сделал вид, что хочу еще раз ее прочесть. И тогда он предложил идею, которая показалась мне довольно неплохой, о чем я ему и сообщил. Он решительно со мной не согласился и сказал, что идея ужасна, а мое мнение категорически неверно.

Это продолжалось изо дня в день, пока мой мозг не отказался придумывать какие-либо идеи вообще. Я впал в творческую кому и больше не мог делать то, за что мне платили деньги.

Поэтому я уволился.

На следующий же день мне посчастливилось попасть на работу в другое, гораздо лучшее агентство. Новому креативному директору нравились мои идеи. Он развивал их и поощрял меня предлагать все новые решения. В итоге я ощутил, что внутри меня сокрыт бесконечный источник идей. Блок был снят.

Негативный настрой — это верный способ разрушить креативное мышление. А позитивное отношение и поощрение питает и развивает его.

Бытует мнение, что структура ограничивает креативное мышление, но это ложное представление. Ограничителем выступает структура неправильного типа, в то время как правильная структура, наоборот, стирает границы. Не все люди понимают, в чем разница между ними.

Как говорит Нил: «Креативность пугает людей, потому что напоминает бесконтрольную беготню в шлепанцах. В наше время любое творчество существует в рамках. Импровизация, к примеру, представляет собой креативность с ограничениями».

Структура импровизации на самом деле такова, что лишь подстегивает появление идей.

Ограничителем выступает структура неправильного типа, в то время как правильная структура, наоборот, стирает границы.

Говоря простыми словами, ограничивающая структура акцентирует внимание на том, каких действий вы хотите от людей, в то время как освобождающая сосредоточена на том, каких достижений вы от них ждете. Как видите, здесь снова вступает в игру доверие. Вы должны доверять своим сотрудникам и дать им работать так, как они считают нужным. Во время импровизаций доверие проявляют как слушатели, так и игроки. На работе мы ждем доверия от руководства и коллег.

Следующая часть освобождающей структуры состоит в том, чтобы дать команде все, что ей понадобится для наиболее эффективной работы.

На разных этапах процесса команде требуется разное.

Давайте посмотрим на это как на алгоритм «ресурсы — процесс — результат».

Освобождающая структура дает команде все необходимое для работы на каждом этапе процесса

Освобождающая структура обеспечивает мыслителей лучшими материалами для работы. Обычно необходимые данные подаются в форме информативной инструкции. Ресурсы высокого качества освобождают время для генерирования идей, исключая необходимость возвращаться к истокам, собирать информацию и просеивать ее в поисках крупиц ценных сведений.

Если вы хотите получить от сотрудников лучшие идеи, вам придется создать для них определенные условия. Помимо прочего необходимо будет выделить время для работы над конкретным проектом, предоставить место, где можно спокойно поразмыслить, обеспечить требуемыми ресурсами и информацией и создать здоровую атмосферу, в которой комфортно работать. Вы должны не только контролировать действия команды, но и демонстрировать готовность помочь, поддержать и ответить на возникающие вопросы. Тот, кто отвечает за принятие решений, должен регулярно проверять, как продвигается дело, следить, чтобы люди действовали в правильном направлении, и поддерживать боевой дух команды.

На этом этапе необходимо произвести контроль качества, чтобы оценить, насколько хороши предложенные идеи. Это позволит удостовериться, что идеи соответствуют требованиям и не будут извращены в процессе реализации. К процессу оценки должен подключиться руководитель, принимающий решения, чтобы определить степень приемлемости идей. В свою очередь, лидер группы должен принимать участие в процессе вплоть до этапа реализации, чтобы проследить за сохранением первоначального смысла идей. Пройдя вместе с командой этап обдумывания, он лучше, чем кто-либо другой, понимает, что важно, а что — нет. Поэтому не стоит вносить изменения, не посоветовавшись с лидером команды.