Лора Вандеркам - Чувство штиля. Продуктивность и спокойствие в эпоху вечных дедлайнов

Лидер, который позволяет себе немного легкомыслия и показывает, что он заботится о людях, совсем не похож на вопящего сержанта из мультфильма. Люди доверяют такому лидеру достаточно, чтобы сделать все, что он просит.

Точно так же лидерство работает и в гражданском мире. Если вы планируете карьерный рост, то разговоры в коридорах, обеды и посиделки с коллегами после работы могут стать важной частью вашей жизни. Хотя на первый взгляд кажется, что это не имеет ничего общего с работой как таковой. Эндрю Глинчер, генеральный директор и управляющий партнер юридической фирмы Nixon Peabody, с которым мы познакомились в главе 4, считает своим долгом посещать любые собрания сотрудников в офисе.

— Это возможность провести время с большим количеством людей, — объясняет Эндрю. — Любое общение может быть очень ценным использованием времени.

На таких встречах случаются важные победы. Например, можно решить чью-то незначительную проблему до того, как ситуация ухудшится и человек покинет компанию, перейдя к конкуренту и прихватив с собой крупного клиента.

Даже если вы хотите работать только на себя, профессиональный успех все равно проистекает из прочных отношений с другими людьми. Они могут рассказать вам о политике в новом офисе, предложить идеи, которые вы не рассматривали, или предостеречь вас от глупых ошибок. Собирая подобную информацию за разговором в офисном кафе, вы можете эффективнее использовать время вашего обеденного перерыва.

Поскольку вы часто встречаетесь со своими коллегами, встроить время отдыха в ваш рабочий график относительно легко. Это не должно быть вопросом «или/или», хотя люди часто убеждают себя, что это так, когда дело доходит до баланса между работой и личной жизнью. Те, кто застрял в «24-часовой ловушке», как я это называю, думают: «Если я после работы пойду в бар с коллегами, то не увижу своих детей!» Возможно, однажды у вас действительно не получится их увидеть, но в неделе есть целых семь дней. Если вы задержитесь один-два раза за неделю, то на домашние вечера у вас останется пять-шесть дней — вряд ли это нарушает баланс, верно?

Поэтому, если вы хотите после работы выпить и поболтать по душам с коллегами, иногда позволяйте себе это. Не каждый вечер, конечно. Да и вряд ли кто-нибудь хочет проводить с коллегами каждый вечер. Но если на предложение пойти куда-то после работы вы иногда будете отвечать «да», то вас будут приглашать. А если вы всегда отвечаете «нет», коллеги перестанут спрашивать, думая, что в этом нет смысла.

Есть много возможностей пообщаться и в течение рабочего дня. Если у вас назначена с кем-то встреча один на один, предложите перенести ее в кафе или прогуляться — это совсем не то же самое, что беседа в переговорной комнате.

Точно так же, как вы устанавливаете свои еженедельные профессиональные цели, включите в свое расписание обед или завтрак с коллегой, которого вы хотите узнать поближе. Помните, что даже самые обычные разговоры можно вести осознанно . Наблюдая за хорошими собеседниками, я вижу, что они задают вопросы, которые позволяют другому человеку рассказывать его любимые истории. Когда они спрашивают кого-то о выходных, то на самом деле слушают ответ. В разговоре они не пытаются тянуть одеяло на себя, и если все-таки начинают говорить о себе, то делают это осторожно, формулируя свои мысли таким образом, чтобы было ясно: они понимают приоритеты другого человека.

Помните: всем нравится чувствовать себя услышанными. Работая в полиции, Кристофер обнаружил:

— Люди, как правило, в первую очередь заботятся о себе и о том, как происходящее пойдет им на пользу.

Когда Кристофер допрашивает подозреваемого, то обычно ему наплевать на ход дела. Он будет делиться информацией, только если ему это выгодно. Поэтому разговор должен складываться так: в самом начале необходимо потратить несколько минут на то, чтобы каждый сказал, что для него важно {25} 25 «…разговор должен складываться так: в самом его начале необходимо потратить несколько минут на то, чтобы каждый сказал, что для него важно…» — Boudett, Kathryn Parker, and City, Elizabeth A., Meeting Wise: Making the Most of Collaborative Time for Educators, Harvard Education Press, 2014 . . Заранее планируя эту часть беседы, вы избегаете напряжения, которое обычно возникает, когда кто-то начинает рычать: «У нас нет на это времени!» Обе стороны чувствуют себя комфортно, если понимают приоритеты друг друга. А когда ощущается близость, работа становится более эффективной. Доверие требует времени, но люди — это хорошее вложение времени. Эта игра однозначно стоит свеч.