Джо Оуэн - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Генеральный директор группы: «В этом году дела идут хорошо…»

Глава подразделения: «В следующем году будет еще лучше. По текущим данным 35 %-ный рост вполне возможен, если у нас хватит ресурсов».

Генеральный директор: «35 %? Я думал, речь идет о 20 %».

Глава подразделения: «35 % означает, что мы будем инвестировать в новую продукцию».

Генеральный директор: «Звучит заманчиво, но будут проблемы с наличными».

Глава подразделения: «Мы займемся этим».

Итак, только что был запланирован рост на 20–35 % при условии решения проблемы с наличными деньгами. Ни одна из сторон еще ничего не обещала. Если бы не было этой беседы, и генеральный директор прислушался бы к мнению очень осторожного финансового директора, бюджет был бы связан с ростом продаж всего на 10 %.

Ссылочный бюджет нужно определить как можно раньше, чтобы вести переговоры в правильном направлении. Если вопрос формулируется так: «Насколько нужно увеличить или сократить прошлогодний бюджет?», вы добьетесь лишь незначительных изменений. А если он звучит так: «Можно ли удвоить объем производства, увеличив бюджет только на 70 %?», то дискуссия будет развиваться совсем по-другому. Эти принципы определяют уровень амбиций организации.

Определение ссылочного бюджета должно проходить в рамках стратегического планирования, которое в крупных организациях предшествует ежегодному бюджетному циклу.

Лучший способ обосновать бюджет заключается не в том, чтобы предоставить тщательный стратегический анализ, показывающий, зачем нужно удваивать продажи. Лучший способ – обсудить это как можно раньше в неформальной обстановке с самыми высокопоставленными сотрудниками, даже до того, как начнется процесс стратегического планирования.

Корректировка предполагает вопрос: «Чем следующий год будет отличаться от нынешнего?» Именно на этом этапе активно обсуждаются детали. Корректировка рассматривает инкрементальные [12]отличия от нынешнего года, а ссылочный бюджет – пошаговые. Вот типичные инкрементальные отличия:

• повышение продуктивности;

• инфляция, зарплата и т. д.;

• новые инициативы и проекты;

• рынок и конкурентные тенденции;

• возможности и давление ценообразования.

Эти обсуждения могут перерасти в позиционные войны. Менеджеры по работе с персоналом обычно имеют преимущество в подобных обсуждениях, потому что:

• их поддерживают топ-менеджеры, от чьего имени они действуют;

• они заняты только обсуждением бюджета, в то время как менеджерам приходится еще и управлять бизнесом.

В итоге многие менеджеры слишком легко сдаются. Это неправильно. Лучше один месяц вести тяжелые переговоры и добиться нужного бюджета, чем целый год мучиться, выполняя тяжелейшие задачи.

Эти переговоры выглядят совершенно по-другому с точки зрения топ-менеджеров. Они понимают, что во время переговоров по поводу бюджета развернется целый спектакль, в котором каждый участник будет приводить хорошо отрепетированные аргументы, объясняя, почему прогнозы на будущее столь мрачные и не сулящие хоть какой-то прибыли. Топ-менеджеры могут использовать против этого две защитные тактики.

1. Войны персонала. Привлеките персонал к планированию, а отдел финансов – к реализации процесса и проверке фактов, соблюдайте видимость честности во время дебатов.

2. Выборочное неблагоразумие. Хорошие менеджеры бывают выборочно неблагоразумны. Благоразумные менеджеры выслушивают все оправдания по поводу того, почему чего-то невозможно достичь. Любой благоразумный менеджер сказал бы Кеннеди, что его мечта отправить человека на луну через десять лет – невыполнима: таких технологий, способностей, организаций и средств просто-напросто нет. Благоразумные менеджеры были бы правы, именно поэтому к их мнению никто не прислушался. Неблагоразумные менеджеры требуют блестящих результатов, а затем поддерживают и помогают в этом. Игнорировать оправдания – полезное качество, даже если это раздражает менеджеров, которые оправдываются.

Каждый год следует предсказуемому бюджетному циклу. В начале года все полны надежд. Затем потихоньку начинаются проблемы. Отделам, добивающимся больших результатов, ставят еще более высокие цели, чтобы восполнить недоработку в более слабых. Слабые отделы получают больше помощи, чем им нужно: не уложиться в бюджет – не самый приятный опыт. Этот цикл определяет то, как менеджеры должны управлять своим бюджетом.