Дейл Карнеги - Как найти выход из любой конфликтной ситуации

• Сотрудничество строится на общих ценностях, которые поддерживают отношения между людьми и объединяют их для достижения совместных целей.

• Управление процессом коллективного решения проблем включает следующие действия:

— определение цели;

— сбор всей информации, имеющей отношение к возникшей проблеме;

— информирование всех сторон о сложившейся ситуации;

— призыв к сотрудничеству;

— рассмотрение возможных вариантов решения проблемы;

— реализация принятого решения;

— контроль за его исполнением;

— проведение анализа и оценка результатов.

• Совместные усилия приносят успешные результаты не только в профессиональной деятельности, но и в других сферах нашей жизни:

в повседневном общении с людьми;

— в общественной деятельности;

— в образовательной деятельности;

— в духовной жизни.

Наша личная жизнь предоставляет массу возможностей применить свои навыки группового общения. Один из лучших способов урегулировать возникшие разногласия — найти общие для всех сторон интересы и использовать их как отправную точку для решения той или иной проблемы.

С точки зрения современного менеджмента конфликты являются одним из самых мощных катализаторов процесса изменений в межличностных отношениях, команде или организации. Они могут привести к росту враждебности в отношениях между конфликтующими сторонами и ухудшению общего психологического климата в коллективе. Задачей руководства является своевременное выявление признаков назревающего конфликта и принятие необходимых мер по его предотвращению или урегулированию.

«В нашей компании конфликты случаются крайне редко, — похвастался Тед своему другу. — Мы все как одна дружная семья». Принимая во внимание, что Тед руководит отделом управления персоналом в компании, где работают 200 человек, стоит задаться вопросом, так ли уж хороша бесконфликтная среда.

В любой крупной организации имеют место разногласия, проявления недовольства и обычные ссоры. И это вполне естественно. Если о конфликтах неизвестно руководству, это еще не значит, что их не существует. Возможно, сотрудники просто не могут донести свои проблемы до вышестоящего уровня из-за барьеров или «помех» в коммуникационном процессе.

Нерешенные проблемы и скрытые противоречия имеют тенденцию накапливаться, и в какой-то момент мы можем почувствовать, что нас неотступно преследуют одни и те же мысли. Они мешают сосредоточиться на своей деятельности и нарушают наше душевное равновесие. Это может вылиться в снижение производительности труда, замедление темпов работы и высокую текучесть кадров. Скрытые конфликты порождают обстановку недоверия и враждебности. Сотрудники должны знать, что они могут обратиться со своими проблемами к должностному лицу, наделенному необходимыми полномочиями для решения этих проблем.

Многие люди и учреждения применяют эффективные технологии для совершенствования коммуникативных процессов. Для успешного управления конфликтами в организации необходимо наладить четкую систему коммуникаций как по нисходящей (от руководства к подчиненным), так и по восходящей (от низших уровней к высшим). Все сотрудники должны иметь ясное представление о проводимой компанией политике и связанных с ней организационных процедурах. Для этого можно использовать информационные бюллетени и общие собрания коллектива, на которых работникам объясняется смысл стоящих перед ними задач. Применяются также непосредственные контакты с подчиненными, допустившими грубые нарушения в работе, чтобы определить необходимые меры дисциплинарного взыскания.

Передача информации от вышестоящих уровней к нижестоящим редко представляет собой проблему; гораздо сложнее донести «наверх» сигнал о существующих проблемах и реальном положении дел в организации. Ключевой фигурой в данном процессе является руководитель, так как эффективность процессов коммуникации зависит от уровня доверия к нему подчиненных. Они должны не только знать, что могут безболезненно сообщить своему руководству о возникших проблемах, но и быть уверены в том, что найдут с его стороны полную поддержку и понимание.

Успешный руководитель видит в трудностях новые возможности, а не наоборот.