Михаил Кипнис - Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем

Установите порядок, при котором хорошая репутация и лестные отзывы о подчиненных являются положительным показателем для руководителя.

Задания и распоряжения должны отдаваться спокойным тоном, быть ясными, определенными, исчерпывающими и убедительными. Указывайте не только кто, что и когда должен выполнить, но и конечную цель этой работы. Убедитесь, что подчиненные поняли вас правильно и будут делать именно то, что вы задумали. Так бывает отнюдь не всегда.

Взяв деньги в долг до понедельника, вы, конечно, сделаете все возможное, чтобы не затянуть срок его возврата до вторника. Позвав знакомого в гости, вы в это время не отправитесь в кино. А можете ли вы допустить обман по службе в сроках и количестве? Например, не присутствовать в кабинете в часы приема по личным вопросам (т. е. в то время, на которое пригласили людей)? Задумайтесь, какой моральный ущерб принесут вам подобные «мелкие» обманы.

Не забывайте поздравлять своих сотрудников с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

(http://www.elitarium.ru. 9 октября 2007 г.)

Цели:

а) способствовать мобилизации внимания и творческой фантазии участников в ходе решения групповой задачи;

б) интегрировать группу в результате осознания коллективной ответственности и включенности в совместную командную деятельность;

в) потренировать зрительное воображение и память, развить навыки пространственной согласованности среди членов группы.

Размер группы: не играет роли, но желательно не очень большой. В противном случае стоит разбить большую команду на подгруппы по 8-10 человек в каждой.

Ресурсы: не требуются.

Время: 15-20 минут.

Ход игры

Участники садятся в круг. Одному из игроков дается в руки чистый лист бумаги. Тренер просит его, вглядываясь в лист, начать «словесное рисование» – описание пейзажа, портрета, натюрморта или любой другой бессюжетной картины. Рассказчик описывает, где и как на ней расположены отдельные фрагменты, какими красками они изображены, уточняет подробности... По хлопку ведущего листок передается следующему по порядку игроку, который продолжает рисовать ту же картину, заполняя пространство листа новыми элементами изображения.

Картина «рисуется» совместными усилиями команды до тех пор, пока кто-то из игроков не сообщает о том, что изображение рассыпалось, – он не может вспомнить, чем заполнен лист, который находится в его руках. С этого игрока начинается совместное «рисование» следующей картины.

Обсуждение

? Что понравилось, а что не понравилось в игре?

? Как команда воспринимает скрытый смысл задания?

? Чему учит отработанное упражнение? (Развитие внимания, зрительного воображения, пространственного ориентирования; концентрации внимания и сосредоточенности на задании; развитие группового сотрудничества, взаимопонимания...)

Тексты-ключи

Элиза Дулитл:

– Понимаете, ясно как божий день, что, кроме вещей, которым может научиться любой (манера одеваться, правильная речь и тому подобное), разница между леди и цветочницей – не в том, как они ведут себя, а в том, как с ними обращаются. Для профессора Хиггинса я всегда буду цветочницей, потому что он обращается со мной как с цветочницей, и всегда будет так обращаться; но я знаю, что с вами я могу быть леди, потому что вы обращаетесь и всегда будете обращаться со мной как с леди.

Бернард Шоу. Пигмалион

Советы лидеру от...

Джона Стерлинга Ливингстона (John Sterling Livingstone), преподавателя Гарвардской школы бизнеса, основателя Института управления логистикой Министерства обороны США.

.У подчиненных не будет мотивации к достижению более высокого уровня производительности, если они не считают высокие ожидания своего босса реалистичными и достижимыми. Если их побуждают стремиться к заоблачной цели, в конечном счете они прекращают подобные попытки и довольствуются результатами ниже тех, которых способны достигнуть. Это подтверждает опыт одной крупной компании по производству электрооборудования: ее руководство обнаружило, что если нормативы производительности оказываются чересчур высокими, то объемы производства на самом деле даже снижаются, потому что рабочие просто перестают пытаться их выполнять. Иными словами, практика «подвешивать морковку чуть выше, чем ослик может дотянуться», как подтверждают многие менеджеры, не самый удачный мотивационный прием.