Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Терпению Джона и Мэри пришел конец. Их сын Боб снова просрочил выплату по кредиту и на сей раз рисковал потерять свой дом. Они переживали за Боба и его семью, но уже устали выручать сына. Нужно ли им поступить как раньше и одолжить ему деньги? Или они должны, использовав свое влияние, заставить Боба собраться с силами и начать действовать? Следует ли отказать ему, чтобы он самостоятельно разбирался со своими проблемами? Могут ли они вместе с ним найти способ выйти из этой ситуации? Джон и Мэри не знают, что им делать.

Это простой пример того, с чего мы начинаем, когда пытаемся сотрудничать, чтобы справиться со сложной ситуацией. Дела обстоят совсем не так, как нам хотелось бы. В частности, люди не делают того, чего мы от них ждем. Есть несколько вариантов действия. Но стоит ли вообще начинать переговоры?

Впервые я заинтересовался потенциалом сотрудничества благодаря опыту, приобретенному в Южной-Африканской Республике в 1991 году. В это время я работал в лондонской штаб-квартире энергетической компании Royal Dutch Shell, где отвечал за разработку глобальных социально-политических и экономических сценариев — альтернативных сюжетов того, что может произойти с деловым окружением компании в будущем. Годом ранее белое правительство Фредерика де Клерка выпустило Нельсона Манделу из тюрьмы и начало переговоры об окончании апартеида и движении к демократии. Два профессора университета Западной Капской провинции Питер ле Ру и Винсент Мафай решили применить сценарную методику Shell для обсуждения возможности изменения режима в ЮАР. Они пригласили меня для обеспечения методологического руководства — так я стал проводить сценарный курс в Mont Fleur [7] См. Adam Kahane, Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2012), 1–13. .

Ле Ру и Мафай решили привлечь к работе над сценарием не только своих коллег (как практиковалось в Shell), но и представителей всего сегрегированного общества: политиков, предпринимателей, профсоюзных лидеров, глав общин, белых и чернокожих, оппозиционеров и людей из истеблишмента, левых и правых. Четыре уик-энда в 1991-м и 1992 году я работал с этой командой. Меня потрясло, что, несмотря на глубокие разногласия, участники сумели успешно и плодотворно потрудиться и внести большой вклад в реализацию перехода к демократии в ЮАР.

Опыт работы в Mont Fleur открыл мне глаза на возможности, существующие в мире и в моей собственной жизни. Когда я впервые приехал в Кейптаун, мне рассказали анекдот, в котором описывалось то, что позже я наблюдал. Звучал он так: «В свете сложнейшей обстановки, в которой находится наша страна, у нас есть два выбора: реальный и волшебный. Реальный: все становятся на колени и просят Господа, чтобы отряд ангелов спустился с небес и решил наши проблемы за нас. А вот если мы справимся со всем сами — это и будет волшебство». Мне понравилась эта шутка, и я нередко повторял ее в последующие годы. Я стал свидетелем того, как благодаря сотрудничеству со своими врагами южноафриканцы преуспели в реализации волшебного варианта.

Работа в Mont Fleur наполнила меня таким энтузиазмом, что я уволился из Shell и переехал в Кейптаун, чтобы проверить открывшуюся мне истину. Я поверил в то, что сотрудничество — лучший способ решения сложных проблем. В последующие годы я провел десятки серь­езных переговоров по всему миру, стал одним из основателей компании, предлагающей такого рода услуги, и написал три книги о принципах и практиках сотрудничества, которые мы открывали с коллегами. Тем не менее время от времени происходили события, вынуждавшие меня сомневаться в возможности сотрудничества. Например, в 2003 году вместе со специалистом в сфере сельского хозяйства Хэлом Гамильтоном мы начали широкомасштабные переговоры под названием «Лаборатория устойчивого производства продуктов питания». Эти встречи проводятся до сих пор, и на них собираются представители таких компаний, как Unilever, Walmart и Starbucks, правительственных и неправительственных организаций, например WWF, Oxfam и Rainforest Alliance, фермеров, исследователей — словом, все, кто интересуется продвижением в сторону более устойчивой глобальной системы производства ­питания [8] См. Hal Hamilton, “System Leaders for Sustainable Food,” Stanford Social Innovation Review, Winter 2015, and www.sustainablefoodlab.org. .

В первые месяцы, еще только подбирая первых участников будущей лаборатории, мы с Гамильтоном общались со многими лидерами в этой области, выясняя, интересует ли их участие в переговорах. Многие из них решили, что мероприятие поможет их собственному росту в рамках глобального устойчивого развития, так что к середине 2004 года у нас была большая и довольно разносортная команда и мы смогли запустить свой проект.