Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Третий момент напряжения требует от нас самого смелого шага: из зрителей мы становимся игроками. Если мы хотим совершить нечто важное в сложных обстоятельствах, нельзя тратить время на то, чтобы просто обсуждать, обвинять или соблазнять других. Нужно участвовать.

В стандартном сотрудничестве мы сосредоточиваемся на попытках изменить то, что делают другие люди. Они могут находиться в стороне от переговоров, представляя собой целевую аудиторию наших коллективных действий, а также могут быть нашими коллегами по сотрудничеству, чье поведение мы считаем необходимым изменить. Этот подход работает в простых, контролируемых ситуациях: когда мы можем изменить то, что делают другие. Но в сложных, неуправляемых ситуациях нам нужно сосредоточиться на том, что делаем мы сами, какой вклад мы вносим в текущий порядок вещей и что нужно сделать иначе, чтобы этот порядок изменить.

Участие в игре означает сокращение дистанции и ограничение независимости, а также укрепление взаимо­связей и усиление конфликта. Оно может быть восхитительным и ужасным.

В течение 2005-го и 2006 годов я был одним из руководителей амбициозного проекта, посвященного проблеме детского недоедания в Индии. Наша группа, Bhavishya Alliance, собрала вместе 25 организаций, включая индийские государственные организации, ЮНИСЕФ, между­народные и индийские корпорации и местные неправительственные и общественные организации. Они поручили пятидесяти шести своим сотрудникам восемь недель подряд полный рабочий день работать в «социальной лаборатории». Задачей команды было создание первого комплекта инновационных межотраслевых проектов по сокращению недоедания. Благодаря предпринятым тогда усилиям Bhavishya еще шесть лет успешно работала над рядом инициатив, существенно повлиявших на решение проблемы голода в Индии; эти переговоры стали важным примером межотраслевого сотрудничества [50] См. “The Bhavishya Alliance: Legacy and Learning from an Indian Multi-sector Partnership to Reduce Child Undernutrition”, доклад проекта, апрель 2012; Kahane, Power and Love; and Zaid Hassan, The Social Labs Revolution: A New Approach to Solving Our Most Complex Challenges (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2014). .

Но для меня главным итогом работы Bhavishya было то, что в течение тех восьми недель у меня не получилось.

От лаборатории ждали многого, работа шла под постоянным давлением. Участвующие в ней организации немало инвестировали в запуск этого сложного проекта. В какой-то момент запутанность того, что мы организовывали, захлестнула меня, и я обратился за советом к Аруну Майру, бизнесмену и общественному деятелю. Я спросил его, чем же мы все-таки занимаемся. «Ты должен помнить, — ответил он, — что б о льшую часть времени, когда группа заинтересованных руководителей собирается вместе, чтобы работать над проблемой, каждый из них убежден, что, только если остальные изменят свой образ мыслей и действий, проблема будет решена. Но если все заинтересованные лица участвуют в процессе, то вина не может лежать исключительно на других! Истинная инновация нашего проекта состоит в том, что мы предлагаем этим лидерам задуматься над тем, как они сами могут изменить то, что делают».

По мере того как приближался срок сдачи доклада и давление усиливалось, я начал беспокоиться о том, что наша идея не подойдет, поэтому мой стиль руководства стал более жестким и бескомпромиссным. Я отдалился от команды и начал хуже понимать, что происходит, соответственно и мои возможности справиться с происходящим таяли на глазах. Но я считал, что если буду более жестко придерживаться плана и упорнее настаивать на своем, то смогу довести всё до намеченной цели.

В последний день из отведенных нам восьми недель мы провели встречу, на которой предложили четыре инициативы главам организаций-участниц (начальникам членов команды лаборатории). Мы хорошо потрудились, очень устали, но были довольны полученным результатом. Начальство, однако, оценивало наши итоги иначе. Часть из них раскритиковали наши предложения и выразили сомнения в их жизнеспособности и надежности. К концу дня почти ничего из нашей работы не получило одобрения. Команда была шокирована и подавлена. Я чувствовал себя опустошенным.