Адам Кахане - В команде с врагом [Как работать с теми, кого вы недолюбливаете, с кем не согласны или кому не доверяете]

Однажды мы обсуждали эту книгу с членами датской ассоциации временных управляющих. Это профессио­нальные управленцы, которых приглашают на работу в организации, где ведут особо сложные и ответственные проекты либо откуда уволился менеджер, а новый не успел приступить к исполнению своих обязанностей. Для них моя идея, что работать нужно как с силой, так и с любовью, оказалась очевидной: вся их работа как менеджеров состояла в том, чтобы примирить потребность в само­утверждении отдельных членов команды с необходимостью объединить команду, чтобы достичь коллективной самореализации.

Кроме того, я стал лучше понимать ведущее место силы и любви в работе с социальными системами, по мере того как проводил больше времени с политиками и активистами. Я был удивлен, когда Антонио Аранибар, который руководил командой, отвечающей за создание политических сценариев при Организации Объединенных Наций, проспонсировал испанское издание этой книги. Когда я спросил его, почему он считает ее полезной, он ответил, что, с его точки зрения, суть политики заключается в объединении интересов меньших и б о льших целых.

Затем Бетти-Сью Флауэрс предложила мне изучить, как эти два фактора объединял президент США Линдон Джонсон. Я прочитал биографию Джонсона, в которой увлекательно описывалось, как он добивался принятия важнейших законов в области прав человека, перед этим тщательно изучая интересы отдельных законодателей, чтобы объединить коллективное политическое целое и индивидуальные холоны. О встрече Джонсона с историком Артуром Шлезингером биограф пишет:

Джонсон обратился к сорока восьми сенаторам от демократов. «Я хочу, чтобы вы знали, с кем мне приходится работать», — сказал он. Шлезингер вспоминал, что «он прошелся не по всем, но по большинству из них» — и это было незабываемое представление. Сенатор за сенатором, Джонсон шел по списку, перечисляя слабости и сильные стороны каждого из них. Кто-то слишком сильно любил алкоголь, а кто-то — женщин. Он знал, когда любого сенатора можно застать у себя дома, а когда — у любовницы, кого контролировала большая энергетическая компания его штата, а кто слушался союза работников энергетического сектора, кто представлял интересы профсоюзов, а кто отчитывался перед сельскохозяйственным лобби, на кого из них действовал один аргумент, а на кого — противоположный. Он весьма точно пародировал людей: «Когда он дошел до Чавеса, чьей проблемой было пьянство, Джонсон очень забавно изобразил его в подпитии» [28] Robert Caro, Master of the Senate: The Years of Lyndon Johnson (New York: Vintage, 2003, reprint ed.), 834. .

После того как вышла моя книга Power and Love, я узнал, что психолог Барри Джонсон разработал метод, позволяющий определять взаимоотношения между такими крайностями, как сила и любовь. Джонсон предложил отделять проблемы, которые можно разрешить, от крайностей, которыми можно только управлять [29] См. Barry Johnson, Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems (Amherst, MA: HRD Press, 2014). . Он объясняет, что отношения между двумя полюсами аналогичны отношениям между выдохом и вдохом. Мы не можем выбрать что-то одно: если мы будем только вдыхать, то умрем от отравления углекислым газом, а если будем только выдыхать, умрем от нехватки кислорода. Поэтому мы должны и вдыхать, и выдыхать, но не одновременно, а по очереди. Сначала мы вдыхаем, чтобы кислород попал в кровь, затем, когда наши клетки преобразуют кислород в углекислый газ, который накапливается в крови, выдыхаем, чтобы выпустить его наружу; когда же кислорода в крови становится слишком мало, мы вдыхаем, и так далее. У здорового человека эта автоматическая физиологическая система обратной связи поддерживает необходимое чередование между выдохом и вдохом и позволяет ему жить и расти.

Схема Барри Джонсона позволила мне отыскать смысл в волновавшей меня проблеме самоутверждения и взаимо­действия. Она показывает, что нужно сделать, чтобы практиковать силу и любовь, чтобы работать с множеством целых. Теперь я увидел, что мое прежнее понимание сотрудничества — как работы в гармонии и отказа от несогласия — сужало рамки его применимости и снижало эффективность. Когда я пытался использовать исключительно гармоничный вид переговоров, то обычно терпел поражение, и в итоге все сводилось к приспособлению, принуждению или уклонению.

В ходе сотрудничества мы используем силу и любовь по очереди. Во-первых, мы взаимодействуем с другими, и по мере того как взаимодействие продолжается и усиливается, оно начинает причинять нам дискомфорт из-за слияния и пассивности: мы вынуждены подчиняться или даже отказываться от защиты важных для нас вещей ради сохранения взаимодействия. Эта реакция, или ощущение неудобства, сигнал, что пора перейти к самоутверждению и реализации того, что важно для участников (как поступали Аренас и Судзуки). Но по мере того как самоутверждение становится все активнее, у нас постепенно возникает желание остановить его, проявить себя в ответ или дать сдачи. Такая реакция, или чувство, говорит о том, что пора вернуться к взаимодействию. (В этом простом примере я наделил каждую сторону одной из ролей, на самом же деле обе стороны играют обе роли.)