Эрик Берн - Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп

Следующий набор проблем относился к взаимоотношениям между тремя силами в группе.

Если внешнее давление в промышленности представлено такими факторами, как финансы, профсоюзы и конкуренция, в больнице его преимущественно представляет пресса. Если глава корпорации уделяет особое внимание своему штату распространителей, чтобы иметь возможность бороться с конкурентами, руководитель больницы особенно тщательно подбирает работников в отдел связей с общественностью во внешнем аппарате, чтобы воспрепятствовать появлению отрицательных откликов в прессе, которые могут стать главной угрозой для продолжения существования нынешней организационной и индивидуальной структур больницы.

Как уже отмечалось, на конфликт между групповой сплоченностью и индивидуальными склонностями влияла межпрофессиональная конкуренция. Положение усложнялось тем, что даже в рамках одной профессии каждый индивид упрямо настаивал на праве поступать по-своему. Каждый был погружен в свою собственную игру с пациентами – этот факт доктор Кв. подтвердил, побывав на сеансах в разных терапевтических группах, так что в данной ситуации было недостаточно принадлежать к группе или принимать остальных членов группы. Наиболее перспективным оружием против возбуждения были профессиональная подготовка и гордость.

Решение доктора Кв. заключалось в том, чтобы еще больше обострить различие между деятельностью и процессом. Он предложил организовать регулярный клинический семинар, посещение которого было бы обязательным для всех штатных работников, занятых терапией; на этом семинаре следовало отказаться от организационных и персональных различий, чтобы увеличить эффективность лечения. Это означало, что во время семинара Родитель и Ребенок каждого терапевта должны подчиниться, предоставив Взрослому свободу обсуждать предложенный материал. Семинаром должен был руководить старший представитель администрации, не занятый терапией и потому не имеющий конкурирующих дистонических склонностей. Это должен был быть человек, разбирающийся в трансакционном анализе, чтобы он мог вести себя как Взрослый с минимальным, насколько это возможно, вмешательством со стороны его собственных Родителя и Ребенка и чтобы он справился с прорывами Родителя и Ребенка участников семинара. Целью служило усиление вдумчивости и благоразумия Взрослых участников семинара, когда они будут публично отчитываться о своей деятельности и представлять свою деятельность для профессиональной оценки. Конечно, была определенная опасность в требовании приспособления у самых обидчивых штатных работников; чтобы избежать осложнений, необходим был искусный посредник.

Чтобы процедура была эффективной, требовалось еженедельное проведение семинаров в строго определенное постоянное время. Если время проведения часто изменять или сделать длительными и нерегулярными интервалы между заседаниями, самым недовольным членам легко будет забыть о семинаре или договариваться на это время о других делах и встречах. Но если в их сознании твердо закрепится, что, скажем, каждый понедельник в три часа дня они обязаны явиться на семинар, им будет гораздо труднее находить предлоги для отсутствия. К тому же по своему опыту доктор Кв. знал, что изменить индивидуальные склонности будет гораздо труднее, если интервал между семинарами превысит одну неделю.

Чем яснее штат больницы поймет, что положение каждого работника в имаго главврача определяется профессиональной компетенцией, а не личными операциями (т. е. их рабочей эффективностью, а не умением играть в игры), тем большее внимание будет он уделять работе. Конечно, для менее способных работников это труднее, но тактичное обращение может смягчить нежелательные последствия в этом отношении. Однако даже если перенос ударения с желания и способности играть в игры к желанию и способности эффективно работать приведет к отставкам, в этом нет ничего плохого. В прошлом самые искренние и прямые люди уходили потому, что организация была настроена на игры; в будущем из-за высоких требований станут уходить менее компетентные работники, которые держатся за свои игры. Если раньше отсеивались лучшие специалисты, к явному ущербу для больницы, теперь будут отсеиваться наименее пригодные, и больница от этого только выиграет. Однако такая политика требует от главного врача жесткости, потому что лидеру обычно легче смириться с уходом хорошего работника, чем с отставкой хорошего игрока. Именно поэтому организации легче впасть в застой или начать падение, чем подъем.