Уилльям Юри - Как преодолеть НЕТ - переговоры в трудных ситуациях

« Verdammt ! – взорвался директор тюрьмы. – Я готов подавать этому заключенному херес, шампанское и даже джин, но мартини он в состоянии смешать себе сам!»

Если бы Тайер сразу изложил все свои требования, директор тюрьмы, вне всякого сомнения, отверг бы их. Однако продвижение вперед маленькими шажками позволило Тайеру успешно выполнить возложенную на него миссию.

Чтобы сломать лед и приступить к трудным переговорам, начните, как это сделал Тайер, с пункта, по которому легче всего достичь согласия . Постепенно продвигаясь к более сложным вопросам, вы приучите противную сторону говорить «да» и продемонстрируете ей, что соглашение возможно.

Если противная сторона настроена скептически, попробуйте начать с эксперимента. Предположим, вы разработали серьезное предложение по новому проекту, но начальник отказывается давать вам «добро». Для него проще и безопаснее действовать старыми проверенными методами. Чтобы облегчить достижение соглашения, представьте его как экспериментальное: «А нельзя ли запустить пилотный проект только в одном подразделении?» или «А что, если попробовать в течение одного месяца?» Экспериментальное соглашение снижает риск и облегчает партнеру по переговорам путь к согласию.

Когда переговоры буксуют, легко потерять надежду и впасть в уныние. Отметив расширяющуюся область согласия и сужающуюся область противоречий, вы чувствуете движение вперед. Останавливайтесь после каждого шага, чтобы оценить прогресс: «Итак, мы в основном договорились о товаре и цене. Осталось лишь решить, как распределить затраты на обслуживание и доставку».

Иногда пошаговый метод не приносит успеха, потому что противная сторона отказывается даже от договоренностей по незначительным вопросам, думая: «Дай ему палец, он всю руку отхватит». В этом случае не нужно добиваться немедленных уступок. Успокойте противную сторону, заявив, что вы не требуете окончательного решения до самого конца переговоров, когда оппоненты будут точно знать, что получат взамен.

Именно такую тактику выбрал президент Джимми Картер во время переговоров в Кэмп-Дэвиде, посвященных разрешению ближневосточного конфликта. И израильский премьер-министр Менахем Бегин, и египетский президент Анвар Садат не желали отступать от заявленных позиций, опасаясь, что любая уступка будет воспринята как признак слабости. Поэтому Картер не требовал от них изменить позиции до самого конца тринадцатидневных мирных переговоров. Все это время он предлагал им критиковать и вносить изменения в проект договора, предложенный американцами. После двадцати трех редакций соглашения у сторон возникло ощущение, что уже невозможно улучшить условия соглашения для одной стороны, не ухудшив их для другой. И только тогда Картер предложил Бегину и Садату принять окончательное решение. Руководителям государств не пришлось принимать болезненные решения в процессе переговоров – достаточно было сделать это один раз, в самом конце. Вместо зыбкой почвы каждый из них получил твердое представление, что он приобретет в ответ на свои уступки. Бегин увидел, что в обмен на вывод войск с Синайского полуострова он получит мир с Египтом. Садат увидел, что в обмен на мирный договор с Израилем он получит возможность вернуть Синай. Оба лидера согласились подписать договор.

Если противная сторона отвергает пошаговый подход, объясните, что ничего окончательно не согласовано до тех пор, пока все не согласовано.

На заключительной стадии переговоров часто возникает спешка. Рабочее совещание подходит к концу. Приближается срок начала забастовки. Одной из сторон нужно успеть на самолет. Или вы просто чувствуете близость соглашения и начинаете ускоряться, как бегун на финише дистанции.

Какова бы ни была причина спешки, такая атмосфера располагает к ошибкам. Если вы торопите противную сторону, она может потерять самообладание из-за какой-нибудь мелочи или вдруг обнаружит недостаток в одном из пунктов соглашения. Чтобы не сорвать соглашение, необходимо сбавить ход и дать противной стороне возможность подумать.

Пусть ваши оппоненты посоветуются с теми, кого они представляют. Возможно, они получили указание не сдавать позиций. Их не поймут, если они вернутся с другими условиями соглашения. Закрытые консультации позволяют противной стороне проинформировать своих руководителей о достоинствах предлагаемого соглашения и заручиться их поддержкой.