Гунтхард Вебер - Практика семейной расстановки. Системные решения по Берту Хеллингеру

Сотрудник консалтинговой фирмы был занят сменой рабочего места. Расстановка показала, что мужчина мог получить хорошее место в новой организации. Но когда его самого попросили занять это новое место, он медлил и демонстрировал чувство вины по отношению к группе, в которой пока еще работал. Лишь поблагодарив старую систему за то, что он в ней получил, он смог уверенно занять свое новое место.

У нас появилась тенденция заканчивать организационные расстановки, чаще не доводя их до полного завершения, а только тогда, когда мы думаем, что расставляющий получил достаточно стимулов и указаний или у него уже намечается внутренний процесс поиска решений. Для одних мы ставим определенные решения энергично (например: «У тебя нет выбора, ты должен уйти!»). Другим оставляем поле открытым и заканчиваем расстановку без четкого решения, инициируя таким образом процессы поиска.

V. Особые динамики и области

1. Организации не хотят умирать

У организаций есть тенденция сохранять себя любой ценой, даже если они становятся ненужными. В этом случае предъявленные конфликты и нарушения являются иногда выражением того, что организация потеряла право на существование и направляет всю оставшуюся энергию на выживание. Было бы ошибкой стремиться изменить тут что-то внутри и тем самым поддержать существующее.

2. Психосоциальные учреждения

Психосоциальные учреждения часто ослабляет их зависимость от пожертвований и то, что они недостаточно чувствуют свою ответственность за финансовую сторону. В этом случае должно быть найдено место для этой функции.

В этих организациях ориентированности на задачу часто мешают основные идеологические позиции или моральные представления. Здесь часто можно встретить мифы о том, что «мы все равны», или пристрастные концепции в консультировании, например, женщин, переживших сексуальное насилие В организационных расстановках часто тоже полезно, будучи консультантом, несколько больше становиться на сторону «агрессора» или «злого».

Часто менее компетентные сотрудники вмешиваются на одном уровне или сверху в профессиональные дела. Именно в тех объединениях, где посты начальников принимаются как почетная должность, порой отсутствует ясное руководящее поведение и последовательная поддержка исполнителей. Часто встречающаяся в психосоциальных организациях текучесть кадров, как правило, свидетельствует о неясности полномочий и руководящих структур.

Обычным делом здесь является смешение личных и служебных контекстов, будь то работа в одном коллективе супружеских пар или открытие ими с кем-то третьим приюта. Деловые и личные отношения сливаются (к тому же часто через границы иерархических уровней). Супервизор в свободное время играет в теннис с руководителем учреждения, которое консультирует. Беспартийный бургомистр вместе с двумя такими же руководящими работниками является членом ротарианского клуба. В таких расстановках особое значение приобретают обнаружение, декартелизация [ Законодательное ограничение со стороны государства концентрации экономического потенциала в виде картелей, синдикатов, трестов и других видов монополистических объединений - Прим. ред. ] и установление ясных структур.

Психосоциальные коллективы, занимающиеся консультированием или терапией, особенно склонны превращаться в группы обмена опытом. В этом случае полезна расстановка задачи, целей или клиентов.

3. Руководство

Берт Хеллингер однажды сказал: «Руководство — это услуга. Пастух становится пастухом благодаря овцам, но овцы не становятся овцами благодаря пастуху».

Руководители должны уметь выдерживать некоторую степень одиночества или пребывания «самими по себе». В организационных расстановках часто можно наблюдать, что они стоят слишком близко к своим подчиненным и таким образом теряют общий обзор. Поддержку они должны получать в группе равных по рангу или от своих начальников.

Консультантов часто приглашают в качестве союзников или им делегируются задачи по руководству, не выполняемые руководителями. Это видно по тому, что консультантов ставят на чересчур центральные позиции. И часто они надолго становятся членами системы. Супервизия коллективов нередко тоже используется для того, чтобы перенести туда принятие необходимых решений.

Основателям фирмы лучше не брать в руководящий коллектив других равных, разве что если они действительно привносят нечто равноценное. Вновь пришедших лучше принимать на работу и признавать их достижения по-другому.