Роберт Дилтс - Стратегии гениев. Том 2. Альберт Эйнштейн

И вот в один прекрасный день он становится управляющим к великой радости сотрудников: “Отлично, теперь мы со всем справимся. Он за нас все сделает, как обычно. Он же – один из нас!”

Тут-то и возникли проблемы. Молодой человек возразил: “Постойте! У нас отныне другие отношения. Я теперь отвечаю за большую систему. Ценности, которыми я теперь руководствуюсь в моей новой роли и которые определяют мое поведение, совершенно иные. С этой новой позиции я не могу (да это и неэкологично) делать для вас то, что выполнял раньше”.

Тогда все, что прежде обеспечивало его продвижение, стало работать против. Сотрудники обвинили нового управляющего в предательстве: “Предатель, ничтожество…” Его собственный начальник заявил: “Эй, что происходит? Предполагалось, что ты будешь ладить с этими парнями. Все валится из рук. Если ты не сможешь их контролировать, нам придется с тобой расстаться”. Молодой человек оказался между двух огней. С одной стороны, он чувствовал ответственность за своих сотрудников, с другой – сам отвечал перед руководством и всей компанией.

Для начала я попросил его представить некий символический образ конфликтной ситуации. Себя он вообразил моряком со старинного парусного судна, своего босса – морским офицером, а сотрудников – мятежной командой. Герой нашего повествования проявил себя как положительный лидер, и капитан фрегата освободил его от повседневных обязанностей, возложив ответственность за порядок. Но вместе с тем капитан судна вручил ему хлыст, с которым наш герой чувствовал себя неловко, и в придачу это внушало страх и ненависть остальных матросов.

Затем мы определили метапозицию, откуда управляющий мог взглянуть на ситуацию в целом, включая и себя самого. Следующим шагом стало установление предположений, стоящих за конфликтом и их отражение в символической конструкции.

Мой клиент осознал, что негативное отношение сотрудников было рождено ощущением того, что компания является чужой и враждебной и от нее необходимо защищаться.

Реакция его босса определялась убеждением, что для эффективной работы необходим внешний контроль за рабочими. Общим для всех участников оказалось следующее положение: они не представляли себя частями одной системы, между сотрудниками и руководством компании не было должного контакта. Именно такой стиль отношений сложился исторически и никогда ранее не оспаривался.

Рабочие интуитивно чувствовали, что им надо от чего-то “избавиться”, потому что правила поведения на работе не отвечали истинным профессиональным потребностям и были установлены без учета их интересов. Высшее руководство компании понимало, что рабочих надо контролировать, потому что они постоянно нарушают правила.

Я попросил своего клиента поставить себя на место каждой из конфликтующих сторон и найти их позитивные намерения. Команда считала, что способна справиться с работой самостоятельно в атмосфере дружеского понимания и при минимальном вмешательстве извне. Позитивным намерением босса, или “капитана”, было желание поддерживать порядок на корабле для спокойного выполнения своей миссии.

Я также попросил молодого человека взглянуть на проблему с точки зрения своей собственной миссии в жизни. Он сформулировал свою позитивную цель следующим образом: быть ключевым игроком в эффективной команде.

Затем мы обсудили важность признания всех различных точек зрения, и тот факт, что ни одна из них, в конечном счете, не представляет собой истинной реальности.

Мы начали искать общие перспективы и намерения. Постоянно доминировало одно желание – осознать себя значимым звеном системы, участником общего дела, “командой корабля”.

В результате эксперимента молодой управляющий понял: если у рабочих будет возможность вносить и внедрять собственные предложения, то у них появится ощущение участия в управлении. Осознание себя “частью компании” даст им большую мотивацию, большую личную заинтересованность.

И, как это случилось с Эйнштейном, обретенная теперь молодым менеджером способность воспринимать события с различных точек зрения дала ему огромное преимущество. Он обнаружил, что сможет теперь разумно балансировать между работниками и высшим руководством.

Когда я попросил молодого управляющего переформировать образ ситуации, он рассмеялся и сказал, что “бычий кнут” превратился в “бычий рог”.