Роберт Дилтс - Стратегии гениев. Том 2. Альберт Эйнштейн

Мое вмешательство в происходящее было следующим: я собрал группу сотрудников из разных отделов и каждого из них попросил нарисовать символический образ стоящей перед организацией проблемы. Один из членов команды представил ее так: экипаж корабля плывет на паруснике, и у каждого на борту много своих обязанностей. При нормальных условиях моряки могут выполнять свою работу и общаться. Но во время шторма им приходилось сосредоточиваться только на своих задачах, и общаться было невозможно. Координировать действия членов команды становится сложнее.

Другому представилась такая картина: астронавт в капсуле приземляется на планете, где нет естественных ресурсов для его жизнеобеспечения, и он пытается сохранить максимум запасов и оборудования, чтобы выжить на этой планете.

Еще одному человеку представилась конфликтующая семья. Кому-то еще – нормальная. Одной женщине ситуация казалась похожей на подростка, готовящегося оставить дом и впервые пробующего жить самостоятельно.

Сравнив свои символические образы, участники группы смогли услышать и понять различные перспективы и принять их без внутренней борьбы. Вместо того чтобы спорить, чье изображение (или карта) “правильное”, они могли легче воспринять и исследовать стоящие за символическими образами предположения и обнаружить скрытые в них силы.

Например, метафоры с кораблем и капсулой астронавта предполагают конфликт с окружающей средой, но если первая метафора выражала проблему в общении между членами команды, то вторая -борьбу, попытку решить проблему в одиночку. И примечательно, что проблема, возникшая на корабле, родилась из-за недостатка общения между всемиучастниками команды в противовес неудачному командованию капитана.

Путешествуя между разными метафорами, группа постепенно начала осознавать, что общего у всех ее участников и какие предположения стоит оспорить и изменить. В результате проведенного эксперимента все сотрудники группы смогли общаться с меньшим напряжением и беспокойством и уже не обороняясь. Теперь у них было несколько новых перспектив и метафор ситуации и оценивали они ее по-новому, поскольку теперь приближались к проблеме с “другим типом мышления”, чем прежде.

В предыдущей главе я обсудил значение теории относительности для решения психологических конфликтов. Ниже я привожу ряд шагов, ведущих к разрешению конфликтов на уровне убеждений или личностном уровне, – шагов, интегрирующих противоположные точки зрения.

1. Определите антагонистические точки зрения, ассоциирующиеся с изменением, т.е. “первую” и “вторую” позиции. В конфликт могут быть вовлечены вы сами и другой человек; два разных человека или две ваши разные части (например, две части моей клиентки: одна – желавшая и другая – страшившаяся изменения).

2. Установите “третью”, или “метапозицию”, вне двух конфликтующих позиций. Определите стоящие за конфликтом положения, например, следующее: “Вселенная – недружелюбна”.

3. Сформулируйте символические или метафорические образы конфликтующих частей (например, “бабочка” и “мать-динозавриха”).

4. Поставьте себя на каждую из рассматриваемых позиций, найдите ее позитивное намерение или цель (так, для “бабочки” это “рост”, для динозавра – “выживание” и “защита”).

5. Определите общую цель для обоих позитивных намерений, цель “высшего порядка” (например, стремление “стать успешным человеком”).

6. Определите дополнительные способности каждой части, они часто помогают друг другу (так, дополнительной способностью “бабочки” является способность “готовиться к будущему”, а способность “динозавра” состоит в умении “оценивать настоящее”).

7. Возвращайтесь на метапозицию и сформируйте новый символический образ двух частей, работающих в единстве и гармонии (в нашем примере это была “мать-орлица в гнезде”).

В предыдущей главе я привел пример применения стратегии к решению серьезной личной проблемы. Следующий пример является иллюстрацией того, как ту же самую стратегию можно применить в бизнес-контексте.

Однажды я консультировал молодого человека, оказавшегося в кризисной ситуации, как ни странно, после повышения по службе. До этого он прекрасно ладил с товарищами по работе. Он был действительно очень ориентированным на других человеком: помогая остальным, выполнял за них сложные задачи, которые им было не под силу решить самостоятельно, выручал в трудных положениях. Естественно, правление компании решило: “Парень что надо! Сделаем-ка его управляющим”.