Чарлз Дахигг - Сила привычки

В ответ на просьбу проверить факты Уинтер написал: «Лично моей практической работы там было очень мало, а в публикации ее оказалось еще меньше — в основном там были рассуждения Нельсона об аспектах технологических изменений. В вопросах поведения компаний мы в основном опирались на мнение гигантов „Школы Карнеги“ (Саймона, Сайерта и Марча) и на множество разных источников — технологические исследования, бизнес-примеры, экономику развития, мнения некоторых психологов... и Майкла Полани, кем бы вы его ни считали».

В ответ на просьбу проверить факты Уинтер уточнил, что подобные модели, возникающие из независимых мнений тысяч сотрудников, являются обычной практикой, которая формируется в том числе «из массы направлений, одно из которых имеет явный административный уклон». Однако мы подчеркнули, что в этом случае формирующиеся практики, которые противостоят формальной, специально разработанной, подвергаются в том числе влиянию множества выборов на индивидуальном уровне (см. книгу [Evolutionary Theory of Economic Change], p. 108).

В ответ на просьбу проверить факты Уинтер написал: «Формулировка „привычная практика как перемирие“, как оказалось, получила широкое распространение. Думаю, причина этого в том, что любой человек с некоторым опытом работы внутри компании быстро признает его как удобный метод для разных знакомых ему действий и дел... Однако некоторые из ваших примеров с участием продавца поднимают вопросы доверия, сотрудничества и организационной культуры, которые выходят за рамки понятия „привычной практики как перемирия“. Это тонкие вопросы, которые можно освещать с разных сторон. Идея „привычной практики как перемирия“ более конкретна, чем связанные с ней идеи „культуры“. Она говорит: „Если вы, уважаемый руководитель, явно изменяете широко принятому пониманию «нашей работы», то столкнетесь с сильным сопротивлением, подпитываемым массой подозрений по поводу ваших мотивов, настолько сильным, что вы и представить себе не могли“. А если эти ответы хотя бы немного зависят от качества выдвигаемых вами доказательств, то будут настолько близки к независимым, что вы не почувствуете разницы. Возьмем, допустим, ваш пример с „красным в этом году“, доведем его до этапа внедрения, когда потрачено масса сил на то, чтобы красный цвет свитера совпадал с красным на обложке и странице 17 каталога, и оба они совпали с красным в представлении генерального директора и с тем оттенком, который поставили по контрактам поставщики из Малайзии, Таиланда и Гватемалы. Все это — оборотная сторона привычных действий после принятия решения о «красном» цвете. Люди участвуют в сложной скоординированной работе, как в примере с полупроводником. Сотрудники компании полагают, что знают, что делают (потому что делали примерно то же самое с зелеными свитерами, которые были в моде в прошлом году), и работают как проклятые, чтобы сделать все вовремя. Все это задача руководителей, очень тяжелая работа, частично благодаря тому (сомнительному) факту, что человеческий глаз способен различить 7 миллионов оттенков. В этот момент вы , уважаемый начальник, приходите и говорите: «Извините, произошла ошибка, цвет должен быть пурпурным. Я знаю, что мы уже запустили процесс, обещан красный, но послушайте меня, потому что... Если у вас в компании есть сильные союзники, которые тоже поддерживают запоздалый переход на пурпурный, то вы лишь спровоцируете очередную битву в „гражданской войне“ с неясными последствиями. Если таких союзников нет, выдвигаемая вами причина и вы сами в скором времени станете для этой компании мертвым грузом. При этом совершенно не важно, какие объяснения и доказательства вы приводите».

В ответ на вопросы при проверке фактов Уентинг написал: «Нельсон и Уинтер говорят о привычной практике компаний как о повторяющихся коллективных действиях, которые определяют поведение и производительность компании. Особенно они делают упор на тот факт, что привычную практику сложно систематизировать и менять, поскольку она является частью культуры компании. Привычная практика — основная причина разной производительности компаний и появляющихся со временем их различий между собой. Научные работы, начиная со Стивена Клеппера, считают эту сторону привычной практики частью причины, почему у дочерних производств производительность почти такая же, как у головных компаний. То же объяснение я использовал для индустрии моды: руководители „модных“ компаний создают в основном шаблоны своей фирмы на основе привычных действий, которые усвоили на предыдущем месте работы. В исследованиях, на которых построена моя докторская диссертация, я нашел подтверждение тому, что со дня основания индустрии „высокой моды“ (Париж, 1858 г.) „отпочковавшиеся“ дизайнерские фирмы (будь они расположены в Нью-Йорке, Париже, Милане, Лондоне или где-то еще) работают по схожей модели, что и материнские компании».