Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Фасилитаторы (ведущие собраний, семинаров, тренингов. – Прим. ред.). Удачные совещания должны проходить в определенном ритме и темпе. Это не происходит спонтанно, а является следствием заранее продуманного плана. Фасилитаторы достигают этого с помощью четкой повестки дня, которой строго придерживаются. Кроме того, они поощряют обсуждение нужных вопросов и держат на заметке выступающих. В случаях, когда обсуждение отклоняется в сторону от заданной темы, фасилитаторы решительно вмешиваются и предлагают продолжить дискуссию в заочной форме. Кроме того, они следят за регламентом времени и обеспечивают внимание каждого участника к теме встречи – с тем, чтобы закончить ее принятием основных решений.

Пунктуаторы. Совещания запоминаются благодаря обсуждаемым темам. К пунктуаторам относятся люди, которые резюмируют сказанное другими и добавляют к этому собственные убедительные доводы. Как и фасилитаторы, они делают это в твердой, но доброжелательной манере. Их выступления направлены на то, чтобы обеспечивать дальнейший ход совещания, а не на то, чтобы привлечь внимание к себе. Тем не менее со временем участники встречи начинают интересоваться мнением пунктуатора и просить его определить дальнейшее направление. Эта форма руководства призвана вдохновлять, а не диктовать.

Утвердители. Да, совещания бывают длинными и скучными. Поэтому их нужно оживлять. Утвердители руководят процессом: благодарят участников за удачные выступления, подбадривают тех, кто не решается высказаться. Они верят в своих людей и хотят видеть их успешными.

Прогнозисты. Слишком часто совещания идут, как поезда: от станции к станции по накатанным рельсам. Именно поэтому их число можно сократить: зачем собираться, если результат известен заранее? Прогнозисты рассматривают совещания как возможность обсудить прогнозы, оценить используемые подходы и выработать предложения, работающие на перспективу. Это – агенты перемен. Они хотят раскачать лодку, а если кто-то выпадет за борт со своими бесплодными идеями – тем лучше. Они заставляют людей пересмотреть подходы и сформировать новые модели мышления.

Объединить людей и идеи

Некоторые организаторы совещаний сочетают в себе все четыре типа. Такие люди – редкость; все хотят иметь их в своих коллективах. Но надо иметь в виду, что нередко попадаются те, кто сочетает в себе негативные качества всех четырех категорий. Например, бывают фасилитаторы, которые стремятся облегчить собственную жизнь, поручая выполнение работы другим – как правило, тем, кто отсутствует на совещании. Некоторым пунктуаторам достаточно их собственного мнения, комментариями они предпочитают пренебречь. Есть те, кто утверждает лишь собственное величие, не обращая внимания на достижения остальных. Наконец, некоторые прогнозисты сыплют вопросами, как прокуроры на дознании. Их цель – не получить информацию, а запугать и унизить любого, кто с ними несогласен. Существуют менеджеры, объединяющие в себе все упомянутые негативные черты. Это – неуверенные в себе хамы, пытающиеся утвердиться в ложно понимаемом чувстве собственного достоинства за счет других людей.

Умение правильно проводить совещания очень важно для здорового климата организации. Они открывают возможности для появления новых идей, которые затем превратятся в новые товары и услуги. На таких собраниях люди получают возможность откровенного обмена мнениями. Каждый из участников не обязан нравиться остальным, но отношения между всеми должны быть уважительными. Обеспечить такие отношения и равным образом эффективность совещания – дело организатора. Этот человек должен почувствовать новую возможность там, где все остальные видят пустую трату времени и рутину. Именно такие люди взлетают на самый верх – и мы называем их лидерами.

Коридорное мышление

Естественно, далеко не все идеи, особенно блестящие, высказываются на совещаниях. Они могут рождаться там, где окажется восприимчивый слушатель. Один из топ-менеджеров Hewlett Packard «курсирует по коридорам в шесть вечера в поисках собеседников»; он занимается этим уже двадцать лет. Он не одинок в своем роде; делает то, что знакомо опытным руководителям: мыслит вслух. Вступая в беседу, этот руководитель не только вербализует свои мысли, но и предлагает подумать вместе. Это обычное явление для научно-исследовательских учреждений, но оно намного менее распространено в корпоративном мире. Такому примеру могут последовать многие менеджеры. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, если вы захотите применить подобный подход. (2)