Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Быть реалистом

«Мужество – это сопротивление страху, преодоление страха, а не отсутствие страха», – писал Марк Твен. Только дураки не имеют страхов. Следовательно, мужеству присуща реалистичная оценка уровня риска неудачи и связанных с этим опасностей. Так, например, полицейские каждый день направляются патрулировать свои участки с оружием в руках. Скорее всего стрелять не придется, но сам характер работы полицейского подразумевает возможность нападения злоумышленников или необходимость использования оружия для поддержания общественного порядка. Для такой работы требуется мужество. Корпоративная жизнь не представляется опасной для жизни, но участие в ней подразумевает наличие определенного мужества в отстаивании того, что представляется правильным с точки зрения морали и понятия доверительных отношений. Менеджеры могут использовать для воспитания мужества в своих сотрудниках несколько способов.

Придерживайтесь своих принципов. Принципиальные люди представляют собой одну из ценностей организации. Возьмем, к примеру, процесс найма новых сотрудников. Стандартный подход состоит в том, что людей нанимают по их личным качествам, а повышают в должности, исходя из профессиональных навыков. В этом есть рациональное зерно. Один бесчестный сотрудник может оказать разлагающее воздействие на всех остальных и подорвать репутацию компании, которая создавалась годами. Напротив, пример этически состоятельных и принципиально честных сотрудников обычно является притягательным для других, что положительно сказывается на создании корпоративной культуры и ответственности за порученное дело. Конечно, бывают и исключения из общего правила: приверженность моральным устоям является положительной чертой, а склонность к морализаторству – губительна.

Ищите разнообразия. Недостатком многих подразделений является то, что все их сотрудники одинаковы. Менеджеры нанимают людей исходя из соображений собственного комфорта. Полная гармония – хорошее дело, но когда все думают, поступают и говорят одинаково, рецессивные признаки становятся особенно заметными. Фразы типа: «А мы так никогда не делаем», «Не о чем тут думать, надо просто делать» или моя любимая – «Ты же наш человек, правда?» употребляются все чаще и чаще. Толковые начальники принимают на работу людей, которые совершенно не похожи на них самих, потому что исходят из трех основных соображений:

1. Знать все самому невозможно.

2. Мне нужны люди с навыками, дополняющими мои собственные.

3. Люди с другой точкой зрения могут быть ценными сотрудниками.

Практическое применение этих соображений приносит пользу не только организации, но и непосредственно начальнику – часто именно он получает следующее повышение.

Открыть кислород или перекрыть его. У каждого из нас есть любимые проекты: то, что холим и лелеем от стадии замысла до стадии реализации. Неважно, о чем именно мы говорим: это могут быть и усовершенствования в программном продукте, и развитие сервиса, и модернизация производственного процесса – важно то, что это плоды наших трудов и воплощение наших идей. Но иногда приходится отступить и выключить ток. Несколько лет назад сеть книжных магазинов Borders начала работу над созданием собственной интернет-розницы. Это должно было стать ответом Amazon и самому главному конкуренту в лице книжной сети Barnes&Noble. Уже после того, как в развитие проекта было вложено несколько миллионов долларов, тогдашнее руководство Borders приняло решение резко изменить направление и отказаться от попытки развития собственной электронной розницы в пользу партнерства с Amazon в части онлайн-продаж. Комментируя это решение, многие крутили пальцем у виска, но, как оказалось, все было сделано правильно. В Borders осознали, что их главной компетенцией является традиционная торговля, и поэтому, хотя решение перекрыть кислород собственному онлайн-проекту и потребовало определенного мужества, компания решила не наращивать убытки и одновременно приобрести надежного партнера. Впоследствии Borders отказались от сотрудничества с Amazon и запустили собственную электронную розницу в 2008 году. Получается, что компания дважды выходила из проектов онлайн-торговли: первый раз – из своего, второй – из партнерской программы с Amazon. Возможно, это покажется рискованным, но руководство Borders принимало эти решения, считая их лучшими и для компании, и для ее покупателей.

Перекрывать кислород своим проектам не очень приятно, но это может оказаться единственно правильным решением. С другой стороны, выделение значительных ресурсов предприятию на фазе старт-ап вряд ли принесет быстрые дивиденды, но может оказаться разумным решением в долгосрочной перспективе.