Роберт Каплан: Ваше предназначение

Моя первая книга What to Ask the Person in the Mirror написана для руководителей с целью помочь им совершенствовать свои навыки и развивать свои организации. В ней я доказывал, что правильное руководство в большей степени означает способность ставить правильные вопросы, чем знать все ответы. Не нужно взваливать на себя сразу все проблемы мироздания — ведь ты не супермен.

Однако задавать ключевые вопросы и размышлять над ответами совершенно обязательно. Таким способом руководители и потенциальные руководители могут разрабатывать и осуществлять стратегию развития своих способностей и неуклонно вести свои организации к успеху. Надеюсь, прочитав эту книгу, каждый почувствует себя более подготовленным к роли лидера.

Я горжусь той своей книгой, но, когда я заканчивал работу над ней, я понимал, что остается нерешенным один важный момент: знать, какие вопросы ставить, какие навыки развивать и какие действия предпринимать, — это одно, а вот иметь возможность задать такие вопросы, приобрести такие навыки и выполнить такие задачи — это совсем другое.

В такой ситуации главное действующее лицо, которое нужно понимать и которым нужно управлять, — ты сам. Ты способен правильно оценить свои навыки? Каковы твои увлечения? Ты осознаешь, что собой представляешь? Ты имеешь представление о работе своей мечты? Ты используешь свои навыки и увлечения, чтобы достичь выдающихся результатов в работе? Ты проявляешь характер и качества руководителя? Ты создал группу поддержки, на которую можешь положиться? Все эти вопросы и переменные оказывают мощное воздействие на твою способность выполнять работу, добиться высших результатов, реализовать свои мечты.

К решению этой задачи можно идти несколькими путями. Каждый из нас уникален и в любую ситуацию привносит только для него характерные качества. Каждый из нас движется к цели со своей скоростью и своими методами. В одних видах деятельности мы способны достичь более выдающихся результатов, чем в других. Нельзя ограничить человека какими-то рамками и ожидать от него серьезных достижений.

В связи с этим удивительно, как так получается, что многие талантливые люди даже не пытаются осознать свои уникальные качества. Им легче дискутировать на высокоинтеллектуальные темы, чем понять, что они сами из себя представляют и что им нравится. Им проще копировать кого-то, чем определить, как усовершенствовать самих себя, чтобы достичь лучшего. Это серьезная проблема. Поддаться влиянию толпы гораздо проще, чем найти себя. В книге разработана дорожная карта к реализации своего потенциала. Разумеется, придется сделать выбор — вставать или не вставать на этот путь.

Рассмотрим схему, с которой вы впервые ознакомились на рисунке во введении. Наше путешествие началось с понимания правил дорожного движения, затем мы перешли к вопросам понимания самого себя. Далее схема предусматривает стратегии достижения оптимальных результатов и кое-какие дополнительные меры для реализации своего потенциала.

Реализация потенциала человека не похожа на разработку корпоративной стратегии. Когда речь идет о компании, если у тебя достаточно времени, денег и решимости; можно изменить многое. Мир тебе, скорее всего, не изменить, но можно адаптировать свою организацию под мировой уклад, изменив ее профиль, характер и культуру. При наличии времени, ресурсов и решимости можно изменить много важнейших составляющих.

С людьми дело обстоит иначе. В человеке что-то поддается изменениям, а что-то нет. Главное — определить, что изменить можно, а что нельзя. Мой рост — 178 см; и, как бы мне ни хотелось считать, что мой рост — 183 см, мне уже не вырасти. Я люблю петь в душе, но, если я запою на людях, мне не сносить головы. У меня отличные математические и аналитические навыки, но, если бы мне пришлось преподавать арифметику или иметь дело с расчетами, я бы уж точно с этим не справился — и неважно, сколько усилий я вложил бы в это занятие.

Часто многообещающие молодые люди делают одну и ту же ошибку: они рассматривают свою жизнь как корпоративную стратегию. К примеру, они могут считать, что обязаны уметь то, что умеют их коллеги. Если они этого не умеют, то вкалывают до седьмого пота, пока не приобретут соответствующие навыки. Они хотят занять свое место в компании и конкурировать на равных с такими же, как они. Проблема в том, что они не учитывают фундаментальные различия между собой и другими людьми.