Роберт Каплан - Ваше предназначение

Она поинтересовалась моим мнением по поводу ее плана. Я ответил, что в шоке от услышанного — бросить свой бизнес! Когда я спросил; что она собирается изучать в аспирантуре, она сказала, что еще не решила, но упомянула пару заинтересовавших ее дисциплин. Муж готов был поддержать ее в любых начинаниях.

— Что случилось? — спросил я. — Я считал, что ты любишь свое дело и все идет как нельзя лучше.

Она не ожидала, что я буду удивлен. Я сменил тактику.

— Ладно, — сказал я, — если бы у тебя была возможность заниматься тем, что тебе по душе, что бы ты выбрала?

Она немного подумала и улыбнулась:

— Это же абсолютно ясно — то, чем я занимаюсь сейчас: свой бизнес.

— В чем же тогда дело?

Она подумала и стала рассказывать о взаимоотношениях с партнершей. Они все чаще не соглашались по ключевым вопросам. Между ними появилось больше нервозности. Ей не хотелось идти на работу. К тому же экономические условия требовали жестких решений и, учитывая натянутость их отношений, обстановка с каждым днем становилась все тяжелее.

— Мне нужна гармония и поддержка, — объясняла она, — не выношу конфликтов. К тому же, если я намерена что-то сделать, я не хочу слышать, что этого делать не надо. Я хочу работать с людьми, которые мне всё по-человечески объяснят и будут конструктивно сотрудничать. Я не удовлетворена этими взаимоотношениями. Это, наверное, и есть причина моего желания уйти.

— Ты могла бы обсудить это со своей партнершей? — спросил я.

Она призналась, что они не обсуждали такие вопросы. Они были близкими подругами в течение двадцати лет, и каждая считала, что и так знает, о чем думает подруга, поэтому им не приходило в голову осмотреться и лучше узнать друг друга в новой обстановке.

Я предложил свой скромный совет:

— Прежде чем загубить ваше чудесное детище, которое ты, очевидно, по-прежнему любишь, попробуй наладить отношения с партнершей.

Я описал процесс обмена информацией и порекомендовал воспользоваться им, чтобы поработать над их взаимоотношениями:

— Затем расспроси ее о мыслях и чувствах, а потом дайте друг другу совет, как строить взаимоотношения друг с другом.

Она связалась со мной через несколько недель. Они с партнершей прекрасно поговорили, и этот разговор доставил огромное удовольствие обеим. Они вспомнили, что изначально подвигло их создать совместный бизнес. С годами они перестали думать о своих индивидуальных запросах и прекратили работать над своими взаимоотношениями.

В конечном счете они согласились иначе распределить обязанности. До этого момента они решали многие задачи совместно. Они поняли, что это не просто неэффективно, но и вредно. Они также решили установить ежеквартальный «тайм-аут» — день, в который будут обмениваться информацией о себе, задавать друг другу вопросы, просить совета — и все в конструктивном духе.

Благодаря таким взаимоотношениям они снова в деле и радуются жизни.

Разумеется, не все наши потребности можно удовлетворить во взаимоотношениях с одним человеком, как бы мы ни старались. Мой коллега Билл Джордж много говорит о значении группы поддержки [20] Bill George and Doug Baker, True North Groups: A Powerful Path to Personal and Leadership Development (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2011); and Bill George with Peter Sims, True North: Discover Your Authentic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 2007), chapter 7 (Джордж Б., Бейкер Д. Эффективная группа поддержки — залог личностного роста и развития качеств лидера (Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, 2011 г.); Джордж Б., Симс П. Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013, глава 7). See also Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic (New York: Simon & Schuster, 1989); David A. Garvin and Michael A. Roberto, «What You Don’t Know about Making Decisions», Harvard Business Review, November 2001, 108–116; К. E. Kram and М. C. Higgins, «A New Approach to Mentoring: These Days You Need More Than a Single Person. You Need a Network», Wall Street Journal, September 2008; Daniel Goleman, «What Makes a Leader?» Harvard Business Review, January 2004, 82–91; Roderick M. Kramer, «The Harder They Fall», Harvard Business Review, October 2003, 58–66; and John J. Gabarro and Linda A. Hill, «Managing Performance», Case 9–496–022 (Boston: Harvard Business School, 1995) (См. также: Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Паблишер, 2014); Гарвин Д. А., Роберто М. А. Что ты не знаешь о принятии решений // Harvard Business Review, ноябрь 2001 г., с. 108–116; Крам К. Э., Хиггинс М. К. Новый подход к наставничеству. Теперь один в поле не воин — нужна сеть // Wall Street Journal, сентябрь 2008 г.; Гоулман Д. Что делает человека лидером? // Harvard Business Review, январь 2004 г., с. 82–91; Крамер Р. М. Чем больнее они падают // Harvard Business Review, октябрь 2003 г., с. 58–66; Габарро Дж. Дж., Хилл Л. А. Управление эффективностью, дело № 9–496–022 (Бостон: Harvard Business School, 1995 г.)). . Такая группа состоит из нескольких человек, взаимоотношения с которыми ты выстраиваешь годами. Эти люди могут быть незнакомы между собой, но каждый из них окажет тебе помощь и поддержку в определенных ситуациях. Создавать такую группу нужно заблаговременно, потому что не всегда можно предугадать, какая именно помощь и наставление тебе понадобятся в будущем. Если ты изолирован и близкие отношения поддерживаешь лишь с немногими, будешь чувствовать себя весьма неуютно, если нужно будет обратиться за помощью и советом к малознакомому человеку, особенно в кризисных для тебя ситуациях.