Никита Сергеев - Трансформация - особенности управления проектами преобразований. МВА-библиотека

Для реального управления трансформационными проектами непосредственно менеджерам проектов в большинстве случаев достаточно мощностей Excel и Power Point – ведь не хранилище ядерных отходов, ядерную АЭС или ультрасовременную подлодку собираем…

Я ранее уже упоминал РМВоК и говорил, что это не методология – это свод знаний (типа справочник) об управлении проектами. А также рекомендовал обязательно его почитать.

На самом деле в нем нет ничего сложного, а есть важные два блока ( рис.1.16 ):

· 5 групп (категорий) процессов в проектном менеджменте

· 10 основных областей знаний, которые могут быть общеиспользуемыми в проектах. Только помните, что каждый проект зачастую еще может быть дополнен чем-то специфически-отраслевым или организационным.

Рис.1.16. Группы процессов и Области знаний

Вот эти два блока мы бегло и рассмотрим. Я сделаю фокус на 6 версию РМВоК (последнюю, которую я читал на момент написания данной книги).

Начнем с категорий процессов.РМВоК рассматривается 5 групп (категорий) проектных процессов, которые и на уровне здравого смысла используются в менеджменте как таковом.

Инициация – это все о начале проекта. От подготовки Устава до определения заинтересованных сторон. В трансформационных проектах я персонально еще отношу к инициации формирование проектной команды (как минимум требований к ней), но РМВоК не об этом.

Планирование – это набор процессов, которые говорят что, когда, в какой последовательности и с какими ресурсами (бюджеты, люди, материалы) необходимо сделать, чтобы достичь результатов проекта. Это работы, даты/сроки, исполнители и все другие ресурсы.

Реализация/Выполнение – тут включаются рычаги классического менеджмента, где идет ежедневное кропотливое руководство проектной командой, коммуникации, обеспечение выполнения обязательств поставщиков, управление качеством и т. д.

Контроль – процессы, которые позволяют мониторить ход проекта, обнаружить отклонения от плана и предпринять управленческие воздействия для достижения целей проекта вовремя, в срок и в рамках бюджета.

Завершение – сдача-приемка результата, закрытие проекта и всех работ и контрактов по нему.

Тут вроде все просто. Главное не подумайте, что процессы = фазы жизненного цикла проекта. Это ПРОЦЕССЫ и они неизменны в отличии от фаз проекта, которые можно определять под каждый конкретный проект.

Теперь об областях знаний.

Управление содержанием проекта – определение целей, описания результата проекта, сбор требований/характеристик и перечня необходимых работ.

Управление графиком – детализация и дробление работ (при необходимости до операций) и их последовательности, определение длительности, привязка к календарным датам, разработка графика и его контроль и т. д.

Управление стоимостью – тут процессы, которые позволяют определить и оценить стоимость, составить бюджет проекта и осуществлять его контроль.

Управление качеством – процессы обеспечения и контроля качества в проекте.

Управление ресурсами – при чем в последней нотации PMBoK именно управление ресурсами: всеми – от физических, людских, оборудования, материалов, активов и т.д.. В отличии от предыдущих версий РМВоК, где фокус этого раздела был на людских ресурсах – от планирования количества и качества персонала, подбора и развития – и до ежедневного управления командой проекта. Это изменение реально толковое – по факту мы давно уже с коллегами обсуждали, что реально в проектах менеджер управляет всеми ресурсами.

В управлении ресурсами мы определяем необходимые ресурсы, привязываем их к активностям, контролируем доступность и достаточность и т. д.

Управление рисками – каждый проект всегда сопряжен с рисками. Потому тут задействуются процессы определение/идентификация рисков, количественная оцифровка и качественный анализ, система мониторинга рисков и план реагирования и предупреждения рисков.

Управление закупками проекта – планирование закупок, осуществление и контроль закупок.

Управление коммуникациями в проекте – это весь цикл от планирования до мониторинга хода любых коммуникаций в проекте. При чем я даже сопутствующие общекорпоративные (как внутренние, так и внешние) пытаюсь мониторить, чтобы держать руку на пульсе. Письма, оповещения, совещания и т. д. – все это должно быть увязано с планом.