Дэвид Ален - Getting Things Done

Что ещё планировать? Что делать, если вы чувствуете, что после того, как вы запланировали следующие конкретные действия, надо планировать что-то ещё? Переходите к следующему шагу – планирование это тоже процесс. Какой следующий шаг в деле планирования? Набрасывать ещё идеи. Написать Марии и Шону, чтобы они получили необходимые им материалы. Поручить помощнику устроить планерку с командой, производящей данный конкретный продукт.

Для установления стабильного контроля в спокойной обстановке основным навыком является навык прояснения следующего по проекту конкретного действия.

Если следующее конкретное действие поручено кому-то другому… Даже если за следующий шаг ответственны не вы, вам все равно следует прояснить, кто этим занимается (использования «Списка делегированных дел» по назначению). Если вы работаете в команде, то каждому участнику команды не обязательно знать, кто за что ответственен на уровне конкретных шагов в каждой части проекта. Как правило, достаточно бывает назначить ответственных за каждую часть проекта и предоставить им возможность решать, кто у них будет что делать.

Такое взаимодействие способствует организационной прозрачности. Появляются разногласия и детали, которые незаметны до тех пор, пока кто-нибудь не начинает метаться в поисках реальных ресурсов для выполнения задач и не ставит всех с ног на голову. Это простой практический ход, который значительно ускоряет работу, выявляет слабые места и стимулирует.

Как далеко и глубоко вам реально придется продвинуться по модели планирования и с какой детализацией? Ответ прост: так далеко, чтобы выбросить проект из головы.

Главное, что не даёт вам покоя, так это сознание того, что не все следующие действия были распланированы и/или не все напоминания были проставлены. К тому же вы, возможно, не разработали детали, перспективы и решения так, чтобы впоследствии своему плану доверять. Для того, чтобы большинство многошаговых проектов перестали быть навязчивой идеей, необходим всего лишь список желаемых результатов и следующих конкретных действий. Вам нужен новый биржевой маклер? Всего то и надо, что позвонить другу, спросить рекомендации. Хотите установить дома принтер? Просмотрите в Сети модельный ряд и цены. Я утверждаю, что 80 % проектов естесcтвенны. Вы будете составлять полную модель планирования, но вы будете проделывать это в уме – достаточно просто выявить следующие действия и начать их выполнять, пока результат не будет достигнут.

Если проект так и не оставляет вас в покое, то надо планировать ещё.

Ещё 15 % проектов могут потребовать по крайней мере мозгового штурма – быть может, составить карту памяти или набросать несколько слов вWord’е. Этого будет достаточно для планирования программы встречи, вашего отпуска или подготовки публичного выступления.

Оставшиеся 5 % проектов могут потребовать основательного применения одной или более фаз модели естественного планирования. Модель обеспечивает практические рецепты для решения нерешаемых задач и эффективного продвижения по проекту.

Вам известно о необходимости большей ясности и четкости, более активных действий по каждому из ваших проектов? Если да, то использование этой модели нередко может стать ключом к эффективному развитию.

Ещё больше ясности?

Если вы чувствуете необходимость большей ясности, начните мыслить на новом уровне. Часто люди бывают очень заняты ( действие ), несмотря на неразбериху с опытом и недостаток четкости направления. Тогда надо обратиться к плану или же создать его ( организация ). Если на уровне планирования недостаточно ясности, очевидно, надо вернуться к этапу мозгового штурма и набрать побольше идей для разработки надежного плана. Если же мозговой штурм погряз в туманных рассуждениях, следует вернуться к стадии формирования образа результата. Если желаемый результат неясен, вам следует вновь проанализировать, что вы хотите получить от этого проекта, то есть опять выявить его цели.

Больше действий?

Если вы чувствуете недостаток действий, то вам следует двигаться по модели планирования дальше. Можно с энтузиазмом определять цели проекта и при этом совершенно не понимать, что нужно сделать для его выполнения. Или, например, на повестке дня может быть задача «повышения качества работы», но при этом полная расплывчатость видимых результатов. Надо подумать о специфике видения результата, спросите себя снова: «Как будет выглядеть результат?»