Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Руководство в долгу не оставалось: «Эти дурни не знают, что делают. Надо раздавать пинки и искать виновных». … Им нужны были рабочие, которых можно запугать и заставить слушаться. Мысль была простая: «Не хочешь работать по-моему — тебя уволят и поставят того, кто будет подчиняться. За дверью десять кандидатов на твое место».

С поставщиками у General Motors сложились похожие отношения: компания относилась к ним как к расходному материалу, сокращала затраты, стравливала их друг с другом. Toyota показала: работу можно построить совсем иначе. Задачи рабочих конвейера были прописаны еще точнее и подробнее, чем в General Motors: вплоть до указаний какой рукой надо брать болты. Однако сфера ответственности сотрудников была заметно шире {177} 177 Применяемые компанией Toyota методики управления персоналом хорошо изучены экономистами, специализирующимися на вопросах труда и производственных отношениях. В совокупности такие приемы называют «высокопроизводительными системами труда». Единого определения у них нет, но в литературе выделяют три общих элемента. В целом, применяющие их фирмы (1) внедряют эффективные системы поощрений, (2) уделяют внимание развитию навыков и (3) используют команды и повсеместно создают возможности для общения и совместного решения проблем. См., например, T. A. Kochan, H. C. Katz, and R. B. McKersie, The Transformation of American Industrial Relations (New York: Basic Books, 1986); John Paul Macduffie, «Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry», Industrial & Labor Relations Review 48, no. 2 (1995): 197–221; Brian E. Becker et al., «High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications» (Research in personnel and human resource management, 1998); C. Ichniowski, K. Shaw, and G. Prennushi, «The Effects of Human Resources Management Practices on Productivity: A Study of Steel Finishing Lines», American Economic Review 87, no. 3 (1997): 291–314; J. Pfeifer, The Human Equation (Boston: Harvard Business School Press, 1998); Eileen Appelbaum et A., Manufacturing Advantage: Why High-Performance Work Systems Pay Off (Ithaca, NY: Cornell University Press, 2000); и S. Black and L. Lynch, «How to Compete: The Impact of Workplace Practices and Information Technology on Productivity», Review of Economics and Statistics 83, no. 3 (2001): 434–445. . Рабочие проходили основательное обучение и должны были освоить шесть — восемь связанных с конвейером функций. Они отвечали за качество транспортного средства, за неустанное улучшение производственного процесса. Все должны были выявлять проблемы и при необходимости тянуть за «андон» — сигнальный шнур, имевшийся на каждом рабочем месте, — чтобы позвать на помощь и сразу разобраться с ситуацией. При необходимости надо было потянуть за шнур еще раз и остановить весь конвейер. Рабочие активно взаимодействовали в командах по совершенствованию скорости и эффективности сборки, и для этого проходили подготовку по статистическому контролю процессов и экспериментальному проектированию.

Руководители и технологи были и в Toyota, однако они были прямо обязаны помогать цеховым рабочим. Все было направлено на непрерывное совершенствование процесса, и отвечали за него именно рабочие на местах. В корпоративной культуре подчеркивалось равенство, и уважение к людям было одной из ключевых ценностей.

С тем же сочетанием глубокого уважения и широкого предоставления полномочий фирма относилась к поставщикам. Их считали партнерами и доверяли им техническую информацию, чтобы в тесном сотрудничестве создавать более качественные автомобили. Компания изменила саму природу работы в автостроении: маркетологов и инженеров поощряли воспринимать друг друга как союзников, а не как противников. Финансовый отдел был призван поддерживать процесс непрерывного совершенствования, а не действовать как безжалостный полицейский на страже итоговых сумм. Сотрудников побуждали служить высшим целям компании, а не собственным узким интересам.

Стратегия оказалась поразительно успешной. В конце 1980-х годов японцам требовалось 1,7 миллиона человеко-часов для разработки машины за четырнадцать тысяч долларов, а их конкурентам в Соединенных Штатах — почти вдвое больше. На конвейере General Motors сборка автомобиля занимала в два раза больше времени {178} 178 Susan Helper and Rebecca Henderson, «Management Practices, Relational Contracts, and the Decline of General Motors», Journal of Economic Perspectives 28.1 (2014): 49–72. . К 1990 году рыночная стоимость Toyota также выросла в два раза, и к 2008 году компания уже была крупнейшим автопроизводителем в мире {179} 179 Benjamin Elisha Sawe, «The Worlds Biggest Automobile Companies», World Atlas, Dec. 13, 2016, www.worldatlas.com/articles/which-are-the-world-s-biggest-automobile-companies.html. .

Иначе говоря, Toyota разрабатывала новые автомобили вдвое быстрее и дешевле американских конкурентов, а для их сборки требовалось вдвое меньше рабочих. Фирмам в США понадобилось почти двадцать лет, чтобы это осознать, хотя об успехе Toyota много писали: вышло как минимум триста книг и более трех тысяч научных статей на эту тему.