Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Нео: Я знаю, что ты там. Теперь я тебя чувствую. Я знаю, что ты боишься… боишься нас. Боишься перемен. Я не знаю будущего. Я пришел не затем, чтобы сказать, чем все это кончится. Я пришел сказать, как все начнется. Сейчас я повешу трубку, а потом покажу этим людям то, что ты не хочешь им показывать. Я покажу им мир без тебя. Мир без правил, контроля, границ и рамок. Мир, в котором возможно все. Что мы будем делать потом? Выбор за тобой.

— Кинофильм «Матрица», 1999 год

В 2012 году Norsk Gjenvinning (NG), крупнейшую в Норвегии компанию по переработке отходов, возглавил Эрик Осмундсен {63} 63 Материал ниже в значительной степени взят из «Turnaround at Norsk Gjenvinning», by G. Serafeim and S. Gombas, Harvard Business School Case no. 9-116-012 (January 2017). . Этот бизнес был немодным закоулком экономики, но новый генеральный директор был уверен, что стоит на пороге больших перемен. Будущее индустрии, которая исторически сводилась к вывозу мусора на ближайшую свалку, он видел в переработке отходов, а потенциально — в высоких технологиях, поставках на мировой рынок и значительной экономии на масштабировании. Эрик полагал, что именно этот бизнес даст ключ к решению двух великих проблем нашего времени: изменений климата и нарастающего дефицита сырья. Предоставим ему слово:

«Какую еще отрасль можно изменить к лучшему?» — спросил я себя. Открывшиеся возможности меня воодушевили. Я увидел, что могу сделать очень хорошее дело. Утилизация отходов уменьшает выбросы углекислого газа в Норвегии на семь процентов — тогда это казалось мне непостижимым. Как это может быть? Мы, NG, собираем двадцать пять процентов отходов в стране и восемьдесят пять процентов из них возвращаем промышленности в виде сырья и энергии. Я думал, что это… невозможно… Я осознал, что в руках нашей отрасли — ключ к экономике замкнутого цикла и одновременному решению двух глобальных проблем: стремительно растущему объему отходов и надвигающейся нехватке природных ресурсов из-за роста потребления, связанного с ростом среднего класса по всему миру.

В качестве исполняющего обязанности гендиректора Эрик проводил собеседования с кандидатами на постоянную должность. Тогда-то ему в голову и пришла идея самому подать заявку.

Я помню все так, словно это было вчера. За день до Пасхи я проводил собеседование с одним прекрасным кандидатом, и он меня спросил: «Позвольте поинтересоваться: вы сами претендуете на эту должность?» По дороге домой и задумался: «Господи, меня сто лет ничто так не увлекало». Приехав, я сказал жене: «Не знаю, стоит ли попробовать? Я еще не работал в таком масштабе, но я каждый день просыпаюсь и чувствую, что дело стоящее, что мы действительно можем на что-то повлиять». После Пасхи я позвонил Рейниру [партнеру фонда прямых инвестиций, который исполнял обязанности председателя совета директоров NG] и попросил, так сказать, внести мое имя в избирательный список. Остальное вам известно.

Новый директор начал сопровождать мусоровозы и бывать на свалках. Быстро стало ясно, что большинство сотрудников — честные ребята, однако NG, как и индустрия в целом, была вовлечена в целый веер злоупотреблений. И компания, и ее конкуренты маркировали опасные отходы как обычные, сваливали их в муниципальную сеть, избавлялись от них другими способами. Нелегально экспортировать выброшенную электронику в Азию было в десять раз дешевле, чем перерабатывать ее в Норвегии, так как надзор за соблюдением правил был распылен между различными органами, а штрафы были мизерные. Согласно одному исследованию, более восьмидесяти пяти процентов отходов в стране перевозили с нарушениями.

В самой компании отдельные менеджеры фабриковали финансовые показатели ради краткосрочных целей и давали ложную информацию о качестве продаваемых материалов, полученных после переработки. Когда Эрик потребовал объяснений, его встретили смущение и повторяемая на все лады фраза «Здесь же всегда так делали!». «Мне постоянно говорили, что таким образом поступали всегда, — вспоминает он. — Что все остальные тоже так поступают. Какие-то дураки в Осло думают, что можно по-другому, но мы-то знаем, что по-другому нельзя, что это невозможно с финансовой точки зрения и вообще не сработает».

Другой на его месте мог бы просто сдаться, но Эрик обратился к совету директоров и попросил деньги и время на расчистку бизнеса. Начал он с внедрения корпоративных правил, обязательных к подписанию всеми сотрудниками. Он объявил короткую амнистию, после чего перешел к нулевой терпимости и начал немедленно увольнять нарушителей новых правил. Это был далеко не самый популярный шаг. За первый год реформ из компании ушло тридцать из семидесяти менеджеров высшего звена и половина старшего персонала. Многие забрали с собой клиентов.