Константин Сонин - Когда кончится нефть и другие уроки экономики [львиная доля примечаний (сносок) отсутствует)]

Еще совсем недавно, в начале века, большинство крупных частных компаний в нашей стране управлялось непосредственно крупными акционерами – владельцами компаний, но ситуация быстро изменилась. Все чаще СЕО становятся профессиональные управленцы, которые связаны со своим делом не годами совместного роста, а зарплатой, компенсационным пакетом и бонусами. И вот, оказывается, владельцам – и держателям крупных пакетов акций, и мелким акционерам – важно знать, как связаны личные расходы топ-менеджеров и показатели компаний.

С давних времен люди доверяли управление своим имуществом и капиталами наемным сотрудникам. И с давних времен сталкивались с проблемой правильной мотивации для менеджеров. В евангельской притче о двух рабах господин вручил каждому по таланту денег на хранение, пока был в отъезде. Талант – это древняя мера веса, так что каждый раб получил по большому горшку с серебряными монетами. Один из рабов оказался неэффективным менеджером и попросту зарыл свой талант в землю, вернув его затем хозяину в целости. Другой пустил деньги в дело и вернул их господину с прибылью.

В притче хозяин вознаградил предприимчивого раба, но что бы он стал делать, если бы по возвращении узнал, что предприятие не окупилось и талант потерян? Наказал бы раба? Возможно, – и хозяин мог бы это понимать – наказывать было бы несправедливо. Тот факт, что рискованный проект не окупился, еще не означает, что рисковать не стоило. С другой стороны, если не наказать раба за неудачный проект, то в следующий раз он станет рисковать еще сильнее. Если за неоправданный риск нет наказания, почему бы не рисковать даже тогда, когда шансы на успех призрачны?

Самый простой способ сделать так, чтобы интересы менеджера совпадали с интересами хозяина компании или, что почти то же самое, интересы предпринимателя совпадали с интересами того, кто дает компании деньги взаймы, – предоставить менеджеру долю в прибыли. Это защищает хозяина денег от того, что предприниматель вложит их туда, куда не стал бы вкладывать собственные. Или от того, что менеджер будет подходить к управлению безответственно. Экономисты называют это “создать правильные стимулы”. Однако этот способ не страхует собственника от того, что его капитал будет украден тем, кому он его доверил. Поэтому в давние времена предприниматели отвечали перед тем, кто давал им взаймы, всем своим имуществом и даже свободой. Из-за этого получалось, что в долг брали неохотно, а взяв, не очень-то спешили предпринимать что-то новое и доселе неизвестное. После того как появились общества с ограниченной ответственностью – компании, которые отвечают перед теми, кто дал деньги, только имуществом компании, – экономическое развитие заметно ускорилось.

Распространение обществ с ограниченной ответственностью привело к тому, что управляющие предприятием не отвечают перед его владельцами ни своими деньгами, ни тем более свободой или жизнью. Как же стимулировать людей, которым поручены огромные деньги, доверены самые широкие полномочия по управлению предприятием, от чьих решений зависит благосостояние хозяев этих предприятий? Задача из информационной экономики: нужно создать правильные стимулы в ситуации, когда за многим (например, за усилиями менеджеров) мы следить не можем. Вроде бы элементарно: стимул – материальное вознаграждение. Чем больше лежит на менеджере ответственности, чем большим объемом средств он управляет, тем больше должно быть это вознаграждение. Неудивительно, что в начале XXI века зарплаты, бонусы и разного рода выплаты директорскому составу выросли по отношению к зарплатам рабочих почти в 10 раз.

Однако материальное вознаграждение – это не только деньги. Директоров крупных компаний награждают не обязательно деньгами, среди способов вознаграждения бывают довольно неожиданные: услуги парикмахера, оплаченные на десять лет вперед. Билеты в театральную ложу или на трибуну баскетбольного стадиона для менеджеров попроще. Стрижка газона перед домом на всю жизнь. Бесплатное использование корпоративного авиалайнера – и тоже пожизненно. Пусть речь идет о людях, чья денежная компенсация после отставки исчисляется девятизначными цифрами, приятные мелочи – да хоть бесплатные свежесрезанные розы каждое утро – все равно важны.

Всплыли эти трогательные детали топ-менеджерских компенсаций в связи с банкротством и уголовным преследованием руководителей Enron, WorldCom, Tyco International и многих других крупных компаний в начале XXI века. Руководство компаний обвинялось в манипуляциях с балансами – по существу, в воровстве у акционеров. В ходе судов внимание общественности было привлечено к частной жизни топ-менеджеров. Выяснилось, что размер вознаграждения директорам вовсе не гарантирует эффективности их работы и не страхует владельцев – как правило, это множество мелких акционеров – ни от безответственных сверхрискованных стратегий управления, ни от прямых растрат. Более того, когда топ-менеджмент получает экстравагантные бонусы – это верный признак того, что дела у организации идут плохо.