Наталья Гаршина - Как построить систему обучения, помогающую увеличить продажи и качество клиентского сервиса

Например, к специфике модели продаж вашей компании можно отнести типы и виды продаж: транзакционные, консультационные, а также личные и безличные, активные и пассивные, конвейерные и комплексные, коробочные или проектные, простые и сложные, прямые и непрямые и так далее.

Неважно, какие типы и/или виды продаж у вас, и какая отраслевая специфика. Ваша система внутреннего обучения просто должна учитывать эти особенности, но логика построения системы обучения сохраняется:

1. Определяем типы и виды продаж.

2. Выделяем бизнес-процессы, в которых участвуют сотрудники.

3. Определяем функции сотрудников отделов продаж.

4. Разрабатываем стандарт (эталон) выполнения функций.

5. Сравниваем стандарт (эталон) с тем, как это выполняется сейчас.

6. Определяем, что необходимо улучшить.

7. Разрабатываем технологию работы (стандарты, скрипты, инструкции и т. д.).

8. Обучаем технологии, вводим в тестовом режиме.

9. Проводим мониторинг результата (как это удалось внедрить конкретному менеджеру).

10. Улучшаем, совершенствуем или вносим изменения.

11. Внедряем образец эталонного выполнения функции (обучаем, проверяем навык).

12. Внедряем механизм регулярного обмена опытом, работы над ошибками и непрерывного совершенствования.

После этого можно приступать к формулированию требований к сотрудникам отдела продаж (знания, навыки, умения), разрабатывать и внедрять модель компетенций. Почему не наоборот? Если модель компетенций будет разработана до внедрения технологии продаж (стандартов, инструкций, скриптов и т.д.), то есть риск, что профиль компетенций сотрудника отдела продаж будет содержать настолько высокие требования к квалификации и уровню знаний, что найти такого на рынке труда будет крайне сложно, а иногда невозможно. После внедрения технологии выполнения функций и системы обучения, требования к сотруднику резко снижаются, а значит, снижаются и затраты на оплату труда. Кроме того, решается и еще одна актуальная проблема – зависимость от «звездных» и «компетентных» сотрудников. А мы получаем возможность обучить сотрудника с необходимыми и достаточнымикомпетенциями и не гоняться за « супер-менеджерами». 5 5 Подробнее об этом в case- study «Как снизить затраты на персонал за счет технологий управления»

Итак, с помощью этой книги вы сможете построить систему обучения сотрудников отдела продаж и/или клиентского сервиса, используя знания экспертов, которые есть в вашей компании, не привлекая внешних специалистов, либо привлекая их на узкоспециализированные экспертные консультационные задачи, которые вы интегрируете в построенную самостоятельно систему обучения. Что, безусловно, снизит ваши затраты на обучение персонала, а внедренная система обучения станет интеллектуальным достоянием вашей компании, позволяя экономить время и деньги на подготовку новых сотрудников, при этом показатели качества работы с клиентами и результаты продаж улучшатся.

В качестве приложений к этой книге представлены различные материалы: скрипты, шаблоны и другие материалы, которые были разработаны и применены на практике. Берите их за основу и дорабатывайте с учетом особенностей модели продаж вашей компании.

В случае возникновения вопросов по тематике данной книги вы можете обратиться в Группу компаний [битая ссылка] «Русконсалт». Мы всегда открыты для диалога с коллегами.

Итак, условие нашего кейса.

Дано:торговая компания, работающая на рынке В2В, представляющая несколько брендов. Существует клиентская база из постоянных покупателей продукции.

Найти:

– способы увеличить объем продаж за счет углубления спроса у уже имеющихся клиентов;

– обеспечить приток новых клиентов;

– увеличить объем продаж продуктов, не являющихся лидерами спроса, в том числе и за счет продаж товаров-новинок (далее – новинок).

Кроме того, стояла задача улучшения качества обслуживания клиентов. Руководство компании сформулировало потребность в повышении качества клиентского сервиса таким образом: «Поведение наших сотрудников должно стать эталоном, образцом, особым знаком качества. По работе сотрудника, его манерам и поведению должен читаться особый почерк нашей компании».

Мы проанализировали, из каких составных элементов складываются продажи компании. В итоге, мы получили три основных источника дохода компании: