Владимир Петухов - Проблемы реинжиниринга российских предприятий

Mutual Benefit Life (MBL) – страховая компания, провела коренную реорганизацию процесса работы с клиентами по оформлению страховых полисов. Процесс до реформирования имел жесткий, строго регламентированный последовательный характер, частичное улучшение которого не давало значительных результатов. Выход был найден в коренной перестройке всего процесса на основе высокого уровня информатизации, когда можно одного сотрудника (появилась должность с совершенно новыми функциями – case manager), работающего с клиентом, снабдить всей необходимой информацией, а проблемы конкретных договоров решить с помощью экспертной системы.

Авторы концепции, рассматривая конкретные примеры, пишут, что реинжиниринг вызывает к жизни множество изменений. Скорее наоборот, коренные преобразования в компании вызываются самой жизнью – изменением условий внешней среды, ужесточением и изменением характера конкуренции. Именно этим обусловлены конкретные преобразования – высокий уровень информатизации бизнес-процессов, объединение многих разрозненных процессов в один, трансформация мышления персонала, резкое повышению скорости реакции на требования потребителя.

Ликвидация технологического отставания от мирового уровня для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание жизненной необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.

Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут: TQM – всеобщее управление качеством, система управления качеством в соответствии с ISO, CPI – система непрерывного совершенствования бизнес-процессов, PIQS – система качества, интегрированная с бизнес-процессами, JIT – система производства на основе поставок «точно в срок» и, конечно, все эти подходы на базе IT – информационных технологий, высокого уровня информатизации всех процессов, и уже как следствие этих элементов – изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д.

То есть, реинжиниринг в изложении его авторов – Хаммера и Чампи – надо рассматривать как концептуальную установку, как образ нового предприятия 21 века, научно обоснованный и с практической точки зрения совершенно реальный, объективно обусловленный. Проблема для большинства предприятий, пытающихся совершить технологический рывок в информационное общество, состоит не в прописывании этапов реинжинирингового проекта («как есть», «будущее состояние», «команда проекта» и т.д. – это можно сделать и самим, а можно с помощью консультантов), а для начала в понимании жизненной необходимости этих преобразований руководством предприятия, поиске средств и проекте перехода от массового производства к производству гибкому, индивидуализированному, ориентированному на рыночную конъюнктуру.

С разной степенью успеха в отраслях российской экономики процесс создания гибкого производства идет, естественно, по-разному. Рассмотрим вначале процесс реинжиниринга предприятий сферы услуг – финансовые услуги, услуги страхования, торговля, связь и т.д.

Сфера услуг прошла процесс реинжиниринга своей деятельности раньше других отраслей в силу ряда причин:

1) на предприятиях сферы услуг не было необходимости в непомерных инвестициях, реинжиниринг реализован здесь малыми средствами и в основном на базе имевшихся отечественных разработок;

2) в этой сфере организационная, технологическая и техническая основы формирования услуги, как конечного продукта, были автоматизированы опять же без больших затрат – быстро сформировалось индивидуализированное производство, ориентированное на клиента; проблемы, связанные с распределенными базами данных и необходимостью консолидации информационных потоков, были решены простейшими техническими средствами;

3) характерное для массового производства разделение труда в этой сфере было ограничено природой услуги и направленностью на клиента; поэтому перепроектирование хозяйственной деятельности на бизнес-процесс, ориентированный на клиента, в условиях сферы услуг не сопровождалось коренной ломкой управленческой структуры и сознания менеджеров;

4) в сфере услуг отсутствовали громоздкие пирамидальные структуры управления, характерные для промышленности эпохи индустриального периода, с мощным аппаратом, поэтому реинжиниринг в сфере услуг прошел с меньшими социальными потрясениями, многие руководители и менеджеры быстро адаптировались к деятельности в новых условиях.