Владимир Петухов: Проблемы реинжиниринга российских предприятий

Если признать научную и практическую обоснованность концепции реинжиниринга, то как быть с упомянутыми выше системами TQM, JIT и т.д.? Считать их отжившими, исчерпавшими свой потенциал, несовременными? Если вспомнить опять опыт «Тоеты», то там составляющими «вытягивающей» схемы организации производства необходимо и были применены эти подходы – добиться прорывного повышения эффективности, когда производство работает «под заказ» (что предполагает резкое усложнение производственной системы) невозможно без системы поставок «точно в срок», без тотального контроля качества и без высокого уровня информатизации всех процессов (что и было сделано сначала на карточках, а потом на электронных носителях), без процесса постоянного совершенствования производства.

Признавая научную обоснованность и практическую необходимость концепции реинжиниринга, можно ли рассматривать ее в изложении авторов как практическую методику, как технологию прорывных преобразований? Конечно, нет. Статистика неудач реинжиниринговых проектов подтверждает это. Необходимыми составляющими любого проекта реинжиниринга предприятия будут информатизация, тотальный контроль качества, работа по системе «точно в срок», система постоянного совершенствования производства и уже как следствие этих элементов – изменения в организационной структуре, стратегии, мотивации, системе оценок персонала, бюджетировании и т.д. Естественно, для реализации проекта реинжиниринга необходимы средства, и, как правило, немалые. Обзор причин отказа предприятий Нижегородской области от проектов реинжиниринга показывает, что главная из них – отсутствие средств.

Ликвидация технологического отставания для многих российских предприятий – актуальнейшая задача. Концепция реинжиниринга дает безусловное понимание необходимости коренных преобразований и настраивает на поиск путей и возможностей реализации таких проектов.

Ставшие уже классическими примеры, которые приводят в своей книге авторы концепции Хаммер и Чампи, показывают и доказывают реальность и практическую ценность реинжиниринга.

Компания IBM Credit в результате тщательного анализа своих бизнес-процессов выяснила, что собственно работа с заявкой клиента занимает 90 минут, а остальное время – от 6 дней до двух недель – уходит на межоперационные перемещения заявки и ожидание. В результате перепроектирования процесса время работы с заявкой клиента сократилось с семи дней до 4 часов, а производительность возросла в 100 раз! При этом сократилось и количество работающих. Казалось бы, совершено нечто парадоксальное с точки зрения обыденной традиционной логики – многократно увеличена производительность существующего процесса с сокращением затрат без изменения содержания самого процесса. Конечно, компанию стимулировало на это ужесточение конкуренции, именно конкуренция заставила искать возможность роста производительности со снижением издержек, но и это не было самоцелью, главное, чего добилась компания – кардинальное повышение быстроты реакции на изменения требований потребителей.

Другой пример – CIGNA Property and Casualty – подразделение CIGNA Corporation, которое занималось страхованием имущества. В этом случае причиной реинжиниринга явилось кризисное состояние компании – убытки, высокие цены на услуги по сравнению с конкурентами. Многочисленные реорганизации не дали желаемых результатов и компания потеряла, как отмечают авторы реинжиниринга, главное – способность реагировать на рыночные изменения. Главная цель, которую руководство поставило перед коренными преобразованиями в компании – создание максимальной ценности для клиента. Описание основных бизнес-процессов составило серию плакатов длиной около 140 метров, в обсуждении процессов приняло участие около 800 человек. Особое внимание на стадии реализации проекта реинжиниринга было уделено формированию новой деловой культуры, основанной на постоянном обучении и инновациях. Одной из ключевых характеристик проекта реорганизации компании руководство считало процесс трансформации мышления персонала.

Опыт компании Ford Motor. Конкуренция с японскими производителями заставила компанию принять решение о коренной реорганизации своего бизнеса – японские компании работали в несколько раз (!!!) эффективнее по срокам разработки новых изделий, использованию активов, реакции на требования клиентов. В результате объединения процессов материального и финансового учета в один компании удалось сократить численность персонала отдела кредиторской задолженности на 75 %!.. при этом уменьшить в разы количество ошибок.