Гарри Беквит - Продавая незримое

Вы можете легко заполучить для своей фирмы серьезный заказ, просто пообещав, что сотворите чудо.

Но после этого у вас появится клиент, который будет с нетерпением ждать обещанных вами чудес. И это будет такой клиент, которого и врагу не пожелаешь.

Даже если вы сделаете для него что-то очень хорошее, он все равно будет недоволен. Его не устраивает ваша хорошая работа, потому что он ждет от вас чудесной работы. Ведь вы обещали.

Это явление — настоящая беда для агентств по сбору задолженностей и одно из объяснений тому, почему эту отрасль постоянно лихорадит, почему в ней не прекращаются поиски новых клиентов вместо тех, которые позорно бежали. Сотрудники отделов продаж проводят потрясающие воображение презентации, клиенты подписывают договора, продавцы кладут в карман комиссионные, и клиенты думают, что махровые неплательщики наконец-то заплатят им все, что должны.

Но все неплательщики все равно не заплатят. В действительности платить начнут только около 21 процента от их числа.

Слыхали ли потенциальные потребители услуг по сбору задолженностей, что даже самое хорошее агентство собирает от силы 30 процентов непогашенных долгов? Нет. В результате 79 процентов клиентов оказываются жестоко разочарованными и отправляются на поиски нового агентства.

Если вы даете клиенту повод думать, что вы сделаете для него что-то большее, чем вы можете совершить в действительности, он неизбежно будет разочарован. Даже хуже, он решит, что вы нарочно ввели его в заблуждение или просто обманули.

Стоило ли получать этот заказ? Разочарованный человек поделится своей печальной историей еще с тремя, и неожиданно один «полученный» вами серьезный заказ превратится в четыре серьезные проблемы.

Не пробуждайте в клиенте ожиданий, которые не сможете удовлетворить.

Что приводит к разочарованию клиента? Не низкое качество услуги, в некоем абсолютном понимании этого слова. Вы посылаете письмо в Нью-Йорк, и оно идет туда три дня. Является ли скорость доставки в этом случае неудовлетворительной? Она была бы ужасной, если бы речь шла о доставке за одну ночь, и отвратительной, если бы вы послали его по факсу, но для почтового отправления такая скорость вполне приемлема. Это тот уровень обслуживания, которого вы ожидали от почтовой службы. Поэтому вы довольны.

Удовлетворение клиента определяется соответствием ожидаемого им результата полученному. Если услуга не соответствует ожиданиям клиента, он чувствует себя неудовлетворенным, и неудовлетворенность его тем больше, чем больше несоответствие.

Это означает, что преувеличения и гиперболы являются одним из самых самоубийственных орудий человека, занимающегося маркетингом услуг. Редкий продавец может удержаться от легкого преувеличения, которое поможет ему увеличить число продаж. Но к чему это может привести в дальнейшем?

Спросите у IBM. В 1985 году компания IBM вывела на рынок компьютер PC Jr., сопроводив его появление нехарактерным для себя потоком преувеличений. Американцев убедили в том, что появление этой машины скажется на их представлении о персональном компьютере так, как сказалось на этой отрасли само создание IBM.

Такого утверждения уже было достаточно для того, чтобы возбудить надежды покупателей. А чрезмерные похвалы собственному продукту со стороны обычно весьма скромной компании еще больше раздули эти ожидания.

PC Jr. не смог удовлетворить таких преувеличенных ожиданий. Люди, купившие компьютер, остались недовольны, потому что он не соответствовал огромным надеждам, пробужденным в них чрезмерным самовосхвалением компании.

В результате этого фиаско компания IBM потеряла значительный процент потребительского доверия. Попытайся они после PC Jr. выпустить на рынок товар, который бы действительно произвел революцию в мире компьютерной техники, поверивших в это нашлось бы немного. Компания потеряла вотум доверия, необходимый для подобных заявлений. Прошло целых семь лет, прежде чем IBM снова заняла свое прежнее положение, и только благодаря тому, что выпустила на самом деле исключительную модель — PS 1.

То же самое с легкостью могло бы произойти и с вами.

Для того чтобы контролировать удовлетворенность клиентов, вы должны четко контролировать возникающие у них ожидания.