Кент Бек - Экстремальное программирование

Слежение за ходом дел в ХР осуществляет ревизор (tracker). Ревизор собирает сведения о состоянии метрик, которые отслеживаются в данный момент, кроме того, он следит за тем, чтобы все члены команды знали о том, какие метрики в данный момент отслеживаются (также он напоминает о ранее сделанных предположениях и оценках).

Ведение игры в планирование – это часть слежения. Ревизор должен отлично знать правила игры и быть готовым применить их в различных эмоциональных ситуациях (планирование всегда эмоционально).

Слежение должно осуществляться без лишних трудозатрат и неудобств. Если ответственное лицо по два раза на дню будет спрашивать у программистов о текущем состоянии их дел, в скором времени программисты начнут уклоняться от такого контроля. Напротив, ревизор должен экспериментировать, чтобы выяснить, какой минимальный объем измерений необходимо выполнить для того, чтобы при этом не утратить эффективности и актуальности этих измерений. Сбор реальных данных о разработке дважды в неделю – этого вполне достаточно. При более интенсивных измерениях вы вряд ли получите лучшие результаты.

Управление командой ХР – это не только хождение за едой и покупка игрушек. В некоторых ситуациях возникшие проблемы просто не могут быть решены за счет гениальности независимой и самостоятельно действующей команды, опекаемой любящим и бдительным менеджером. В подобных ситуациях менеджер ХР должен быть в состоянии выполнить свою основную функцию. Иными словами, он должен быть готовым принимать важные решения – даже самые непопулярные – и наблюдать за последствиями этих решений до самого конца. Вмешательство менеджера – это и есть интервенция.

Прежде всего менеджер должен внимательно проанализировать ситуацию, пытаясь понять, существовало ли что-либо, о чем необходимо было знать ранее или что необходимо было бы сделать ранее для того, чтобы полностью избежать возникновения проблемы. Время, когда требуется вмешательство менеджера, это не время надевать белые доспехи и вскакивать на боевого коня. Скорее, это время, когда надо прийти к команде и сказать: Я не могу понять, как я позволил этому произойти, но сейчас я вынужден сделать то-то и то-то. Смирение – основное правило для интервенции.

Одной из причин, достаточно серьезных для того, чтобы вмешаться в процесс разработки, является изменение в составе команды. Если член команды не справляется со своими обязанностями, менеджер вынужден попросить его уйти. Подобные решения лучше принимать раньше, чем позже. Как только вы не можете представить себе ситуацию, в которой изучаемый вами субъект мог бы оказать поддержку и не был бы обузой, вы должны сделать свой ход. Дальнейшее ожидание только лишь усугубит проблему.

Несколько более приятной обязанностью менеджера является вмешательство в момент, когда работа команды требует изменений. Как правило, менеджер не должен приказывать, что именно требует изменений и какими должны быть эти изменения. Менеджер должен всего лишь указать на необходимость изменений. Команда должна придумать и провести один или несколько экспериментов, после чего менеджер докладывает команде о том, как изменились показатели в результате проведения эксперимента.

Наконец, еще одной причиной для интервенции является закрытие проекта. В большинстве ситуаций команда не сможет отказаться от продолжения работы над проектом по собственной воле. Однако приходит день, когда дальнейшие инвестиции в текущую систему становятся менее привлекательными, чем какая-либо другая альтернатива, например начало работы над новой системой, которая должна прийти на смену устаревшей. Менеджер обязан быть в курсе, когда именно происходит переход через эту пограничную черту. Он также обязан известить более высокое руководство о необходимости изменений.

Мы создадим для нашей команды открытое рабочее место с небольшими индивидуальными пространствами по периферии и общей областью программирования в середине.

Рон Джеффрис (Ron Jeffries) писал о фотографии, показанной на рис. 5.

На этой фотографии показано рабочее помещение команды DaimlerChrysler C3, работающей над проектом Payroll. В помещении находятся два больших стола, на каждом из которых установлено по шесть программистских компьютеров. Пары программистов располагаются за любыми доступными для этого компьютерами. На картинке ничего не срежиссировано специально: программисты действительно работают за одним компьютером в паре, именно так, как показано. Тот, кто фотографировал, на самом деле работает в паре с Четом – программистом, который сидит за дальним столом спиной к фотокамере.