Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Я помню встречу с группой секретарей (примерно тридцать человек). Я рассказал о наших планах ликвидировать их должности через год-два и попросил их подумать о том, что бы они хотели делать в Semco через пять лет. Затем мы постарались подтолкнуть их в соответствующем направлении, подготовить для занятия появляющихся вакансий, а иногда даже создавали специально для них новые рабочие места.

Постепенно несколько секретарей из приемной и личных секретарей были переведены в отдел маркетинга, отдел продаж и даже техотдел. Бывший курьер стал одним из наших лучших чертежников. Ирэн Тубертини вместе с еще одним бывшим секретарем попала в отдел по управлению персоналом, где в их обязанности входила разработка всевозможных проектов. Она помогла основать Фонд Semco, с помощью которого мы решили помогать талантливым, но бедным бразильским детям получать образование.

В конечном счете около 40% офисных сотрудников перешли на другую, более интересную работу в Semco. Но некоторым нравилось быть секретарями, и они ушли в другие компании. Кое-кто из сотрудников заявил, что не хочет иметь более ответственную работу, так как в результате он будет меньше времени проводить со своей семьей. Специально для таких мы ввели график работы по сменам. Теперь, как мы надеялись, они могли получать удовольствие и от работы, и от исполнения домашних обязанностей.

Если реакция секретарей на мой план была разной, то среди руководителей сложилось единое мнение на сей счет. Им не нравилась перспектива самим копировать свои документы, набирать номер на собственном телефоне и спускаться вниз, чтобы встречать своих посетителей в приемной. Некоторые считали, что мы всего лишь хотим сократить расходы, и утверждали, что это, наоборот, приведет к лишним тратам.

— Если такой высокооплачиваемый сотрудник, как я, будет сам подшивать свои документы, это будет стоить вам намного дороже, — ворчали они.

Один менеджер пришел ко мне со своим калькулятором Hewlett Packard.

— Мой секретарь говорит, что тратит 30% своего времени на регистрацию документов, — сказал он, стуча по клавиатуре. — Допустим, я буду это делать на 30% быстрее. Хм. Она знает, как подшиваются документы, а я нет. Значит, на это уйдет минимум 21% моего времени. За год это будет составлять 12000 долларов дополнительных расходов. И я говорю только о регистрации документов.

— Давайте хотя бы попробуем, — продолжал взывать к ним я. Но их могли убедить только конкретные результаты. Как всегда.

Вскоре после того как я принял на себя руководство компанией, я взял себе еще второго и третьего секретарей, и у меня получалось загружать и их работой, но какой? Они подшивали ненужные для меня документы. Теперь я уменьшил количество секретарей до двух человек, потом до одного, а в итоге вообще стал обходиться без них. Я сам регистрировал необходимые мне документы, это означало, что я подшивал меньше документов, чем раньше: вместо пятидесяти—шестидесяти в неделю я архивировал два-три документа в месяц. Думаю, никто не разберется в ваших документах лучше вас самих.

Освобожденный от большинства ограничений, связанных с канцелярской работой, я стал больше работать дома, используя автоответчик, компьютер, а потом и факс. Я поощрял работу дома и для сотрудников компании. «Я должен быть здесь», — спорили некоторые. Но когда они попробовали поработать дома, то обнаружили, что производительность труда повышается. С тех пор они тоже стали ярыми сторонниками работы дома.

Отсутствие секретарей в офисе привело к тому, что, прежде чем браться за канцелярскую работу, люди стали задумываться в ее целесообразности. Мы еще делаем дополнительные копии, если есть вероятность, что кому-нибудь может не хватить экземпляра (кстати, когда мы пишем приказ, мы всегда перечисляем сотрудников в алфавитном порядке, чтобы избежать глупых игр в престижность). Как правило, чем меньше копий, тем лучше. И мы три раза подумаем, прежде чем что-нибудь подшить. Прочитайте документ, разберитесь в нем, сделайте все, что нужно, и выбросите его — вот наш девиз.

Это не так легко, как кажется. Я помню, как новый менеджер принес мне великолепно оформленный отчет с вескими аргументами, доказывающими отсутствие технических возможностей по созданию нового компрессора высокого давления для нефтехимического завода. Я был впечатлен проведенным анализом и после того, как пролистал страницы и прочитал рекомендации, я одобрительно посмотрел на менеджера и небрежно бросил его отчет в мусорную корзину под столом. «Вы правы, не стоит этого делать», — сказал я. Мой собеседник побледнел, его лицо стало цвета наших дурацких бумаг. Он проработал пятнадцать лет в транснациональной корпорации и не привык видеть, чтобы результат нескольких дней его работы выбрасывали после нескольких минут ознакомления.