Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

ЕСТЕСТВЕННОЕ ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА. Это главный принцип. В Semco мы ликвидировали ненужные льготы и привилегии, такие как отдельные столовые для руководителей и затейливая офисная мебель, которые не только питают эго, но и плохо отражаются на бухгалтерском балансе и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

ЗАБАСТОВКИ. Как ни печально, мы не смогли полностью их искоренить. Если мы сталкиваемся с ними, то: 1) относимся к рабочим как ко взрослым людям; 2) говорим забастовщикам, что они не будут наказаны, если вернутся к работе; 3) не составляем списков тех, кто вышел на работу, и тех, кто участвовал в забастовке; 4) никогда не вызываем полицию и ни в коем случае не пытаемся разгромить кордоны; 5) сохраняем все выплаты; 6) не блокируем доступ рабочих и профсоюзных лидеров к заводу; 7) требуем, чтобы все уважали решение тех, кто хочет работать; 8) никого не увольняем во время забастовки или после нее (см. главу 13).

«ЗАПИСКА С ЗАГОЛОВКОМ». Все документы в Semco ограничиваются объемом в одну страницу с заголовком в начале (подобно газетному), в котором сформулирована суть проблемы. Нет никаких исключений, даже для маркетинговых отчетов (см. главу 18).

«ЗАТЕРЯННЫЕ В КОСМОСЕ». Каждый год, при условии, что бизнес идет хорошо, мы выбираем несколько молодых людей из новичков и «отпускаем их на свободу». Без должностных инструкций, начальства и четко обозначенных обязанностей они свободно перемещаются внутри компании с условием, что поработают как минимум в двенадцати департаментах в течение года. Потом они могут договориться о постоянной работе в любом из департаментов, в которых побывали.

ИССЛЕДОВАНИЕ УРОВНЯ ЗАРПЛАТЫ. Многие компании опираются на стандартные исследования для пересчета ставок оплаты труда. Semco — единственная компания из всех мне известных, которая обратилась за помощью к своим производственным и офисным работникам. Они посещают другие производственные компании, аналогичные Semco, разговаривают с людьми, занимающими те же должности, и подводят итоги. В результате никто не сомневается в корректности наших исследований. И тем не менее мы надеемся, что в итоге все сотрудники Semco будут сами устанавливать свою заработную плату.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.Мы уменьшили бюрократию в Semco, сократив двенадцать уровней управления до трех, и разработали новую организационную структуру, основанную на подвижных концентрических кругах, вместо жесткой иерархической пирамиды. Все сотрудники имеют одну из четырех должностей: советники, которые похожи на вице-президентов и вышестоящее руководство в обычных компаниях и которые координируют общую политику и принципы работы компании; партнеры, управляющие нашими подразделениями; координаторы, представляющие первые ключевые уровни менеджмента — это специалисты в области маркетинга, продаж, производства и бригадиры на технических и сборочных участках; и наконец компаньоны, к которым мы относим всех остальных (см. главу 24).

КОРРУПЦИЯ.Несколько правительственных инспекторов, которые пытались вымогать у Semco деньги, в итоге оказались в тюрьме. В результате мы столкнулись с огромным количеством проблем с правительственными чиновниками по всей Бразилии, но это лучше, чем показать нашим сотрудникам и клиентам, что мы ведем нечестный бизнес (см. главу 28).

ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ.Прежде чем принимается решение о приеме на работу или повышении сотрудника, все люди, которым придется работать у него в подчинении, имеют возможность провести собеседование с ним, оценить и утвердить его кандидатуру. Кроме того, каждые шесть месяцев менеджеры Semco оцениваются своими подчиненными, заполняющими анкету с вариантами ответов, которую мы специально разработали для этих целей. Оценки вывешиваются, чтобы все желающие могли с ними ознакомиться. Нет никаких жестких правил, но те, кто постоянно получает низкие оценки (среднее значение составляет 80 из 100), рано или поздно все равно уходят из Semco (см. главу 22).

ОБУЧЕНИЕ. Вместо того чтобы следовать формальным программам обучения, мы предоставляем все необходимое, когда сотрудники просят нас дать им возможность освоить новые навыки. Мы просим людей подумать о том, что бы они хотели делать через пять лет, а затем подталкиваем их к мысли о необходимости обучения для достижения своей цели. Затем на наших еженедельных встречах в подразделениях утверждаются необходимые расходы.