Стивен Кови - Лидер во мне - Как школы и родители по всему миру помогают детям стать великими

«Мягкая стратегия» представлена школьными ценностями. «Как мы будем обращаться друг с другом на нашем пути? Как мы будем обращаться с учениками?» Кто-то может называть эту стратегию ее Кодексом поведения или Кодексом сотрудничества.

По сути, «мягкая стратегия» отражает общий характер школы, а «твердая стратегия» должна отражать и быть связана с ее общей компетенцией .

СОВЕТ. Стратегии, как твердая, так и мягкая, теряют жизнеспособность, если их сделать слишком детализированными или многословными. Для внедрения лейтмотива лидерства стратегию следует уместить на одной-двух страницах. Помните, что иногда меньше — это больше.

4. Что ожидается от каждого человека?Ясные ожидания определяют роль каждого человека в процессе навигации по этому пути — в процессе выполнения стратегии. Что от них ожидается? Что они поведут за собой? Что будут осуществлять поддержку? Что будут устранять препятствия? Ясные ожидания распадаются на две категории:

1) универсальные, общие ожидания в отношении того, что должны делать все люди;

2) индивидуальные ожидания в отношении конкретных людей.

Например, в А.Б.Комбс ожидают, что каждый, кто увидит мусор на полу, должен убрать его. Он ответственен за решение этой проблемы. Это — общее ожидание. Вместе с тем школа ожидает от каждого человека конкретных индивидуальных результатов и достижения индивидуальных целей.

СОВЕТ. Чем яснее люди понимают, как то, чего от них ожидают, связано с миссией, видением или стратегией, тем больше они чувствуют ответственность, тем больше ощущают это дело своим, и, напротив, тем меньше вероятность того, что они продолжат заниматься чем-то, не связанным с миссией, видением или стратегией школы.

Эти четыре вопроса помогают ответить на наши вопросы «почему?». Дело в том, что человек, который не знает миссию, видение или стратегию школы или не знает, в чем заключается его роль в их осуществлении, никогда не поймет, «почему» его просят о том, о чем просят, и не будет испытывать энтузиазма по отношению к этой работе.

Прежде чем перейти к третьему этапу, добавлю: то, что происходит на уровне школы, должно происходить и на уровне классов, и на индивидуальном уровне — тогда лейтмотив лидерства будет по-настоящему эффективен. Каждый класс разработает свою миссию, определит цели, стратегию и ожидания. И каждый человек, возможно, воспользовавшись дневником личных данных, поставит перед собой цели и решит, что ему надо делать для их достижения.

Помните: именно на этом этапе, особенно когда он полностью игнорируется, провалом оканчивается множество попыток осуществления перемен.

Как только школа определяется с целью (или целями) внедрения лейтмотива лидерства, у нее возникает естественное желание немедленно начать работу в классах. Но настраивание систем предшествует успешному внедрению — это урок, который до сих пор хорошо не выучил даже мир бизнеса. Слишком многие руководители легкомысленно полагают, что могут пропустить этап настраивания и прямо перейти к внедрению. Так многие из них и поступают, и, как я уже говорил, именно поэтому многие попытки изменений заканчиваются провалом.

Настройке и согласованию с миссией, видением, стратегией и ожиданиями подлежат многие системы организации. Однако четыре ключевые системы — каждая из которых связана с людьми — критически важны для успешного внедрения лейтмотива лидерства. Это системы, обеспечивающие: 1) привлечение; 2) расстановку; 3) вознаграждение; 4) развитие людей.

1. Привлечение: кто те ключевые люди и заинтересованные стороны, которые могут это осуществить? Как вы добьетесь их приверженности?Проводя перемены такого значения, необходимо нанимать (привлекать) людей заново — даже тех, кто давно работает с вами, а может быть — особенно их. Их нужно вдохновить и заинтересовать, как будто это новички, которые только что пришли к вам. Для этого лучше всего вовлекать их в работу на самых первых этапах. Дальновидный лидер начнет процесс привлечения людей в ходе разработки миссии, видения и стратегии, а не когда уже все готово.

Радость людей, которую они ощущают, оказавшись в этом здании, и счастье, которое мы испытываем сами, — все это следствие того, что мы — одна команда, объединенная общим видением и общей миссией.

Важная составляющая обеспечения приверженности — это предвидение возможного сопротивления со стороны отдельных групп или индивидуумов и знание, что с этим делать. Учителя — важнейший актив школы, что делает их и главной угрозой переменам. Педро Гарсия, долгое время занимающий посты руководителя школьного округа в Калифорнии и Теннесси, рассказывает о тех, кого он называет ТВК, или Террористами Внутри Команды. Это люди, пытающиеся препятствовать любым попыткам улучшения. Это скептики, которые занимают задние ряды и разливают словесный яд по всей аудитории. Даже один человек может положить конец инициативе, если эффективно не разрешить эту проблему. Если люди видят перемены как нечто, что вы применяете к ним, то они могут начать сопротивляться даже тому, что для них хорошо. Однако если они видят, что перемены — это то, что вы делаете вместе с ними, то они скорее станут вашими союзниками. Поэтому на ранних этапах необходимо принять важнейшее решение — как запустить методику лидерства так, чтобы обеспечить максимальное вовлечение, участие и приверженность.