Майстер, Маккенна. Первый среди равных

Поскольку вы руководите группой, а не фирмой в целом, вам, по всей видимости, приходится выполнять и часть общей работы. Вы должны быть одновременно и игроком, и тренером. Вероятно, это ваш первый опыт руководства, управления или лидерства. До этого вы, скорее всего, были сосредоточены на вашей собственной производительности. Теперь вы обязаны заботиться о производительности участников всей команды, причем многие из них до последнего времени находились на одном с вами уровне — и продолжают считать, что они и сейчас на этом же уровне. Кроме того, вам предстоит выковать сплоченную команду из группы независимых профессионалов.

Спектр возможных типов групп очень широк: от узко сфокусированной команды, ориентированной на конкретное задание, в которой каждый понимает, какого результата команда должна добиться и какой уровень взаимной поддержки нужен для получения этого результата, — и до группы, организованной исключительно по административным причинам из людей, каждый из которых работает над своими собственными проектами и не несет перед группой практически никакой ответственности.

У нас нет никакого желания дискутировать о том, когда группа становится командой, так как очевидно, что все возможные типы групп попадают в этот спектр. Что действительно важно — это чтобы вы сами пришли к ясным и точным договоренностям о принципах ее работы. Мы уверены, что группу (или команду) определяет набор заранее установленных ею же правил. В тесно связанных группах каждый участник знает эти правила и строго их придерживается. В свободных группах такие правила тоже должны существовать, пусть даже и подлежащие обсуждению. На протяжении всей книги мы будем возвращаться к теме достижения согласия относительно способа работы вашей группы. Как сказал Йон Катценбах, мировой эксперт по организации командной работы: «Эффективность команды больше зависит от дисциплины, чем от работы за соседними столами».

Это мнение подтверждает то, что Дэвид описал в своей книге “Practice What You Preach” 1 1 Издана на русском языке: Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь / Дэвид Майстер; пер. с англ. М.С. Иванова и М.В. Фербера. — М.: Альпина, 2005. Издана на русском языке: Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер; пер. с англ. М. С. Иванова и М.В. Фербера. — М.: Альпина, 2003. : успех в профессиональном бизнесе зависит от дисциплины и строгого следования набору стандартов. Также было найдено, что воплотить в жизнь эти стандарты могут опытные менеджеры, наставники или лидеры команд. Если по мере чтения настоящей книги у вас возникнет вопрос, насколько все это выгодно и прибыльно, вы можете обратиться к книге Дэвида. Здесь мы сосредоточимся на том, как это реализовать.

Если к кучке людей просто приклеить ярлык «группа», они группой не станут. Работая консультантами, мы много лет убеждаем наших клиентов в том, что новые инициативы в бизнесе плохо реализуются группами именно из-за отсутствия у них лидера, главы, координатора или наставника, работой которого является управление командой и помощь ее членам.

Это вовсе не так просто, как может показаться. Специалисты, работающие в фирмах или в подразделениях корпораций, оказывающих профессиональные услуги, печально известны своей неуправляемостью. Они циничны, здравомыслящи и весьма разборчивы. Филип Гринспун, профессор Массачусетского технологического института и основатель корпорации ArsDigita, пишет об огромном эгоцентризме программистов:

«Люди, занимающиеся разработкой программного обеспечения, считают себя интеллектуальной элитой и не признают авторитетов... Один из парадоксов этой отрасли состоит в том, что даже низкоквалифицированные и малопродуктивные сотрудники считают себя светочами. Они будут последними, кто примет хорошую стратегию работы, если она предложена кем-то другим. Но и от хороших программистов трудно добиться консенсуса по поводу хода работы: каждый считает свою идею наилучшей из всех возможных.

По-настоящему великий программист может принести ценности раз в десять больше, чем просто хороший программист. Но может ли организация позволить себе поставить на роль чистого управленца человека, способного сделать работу десяти обычных программистов?.. Или, наоборот, человека со слабыми техническими навыками?.. Поскольку от них требуется по-прежнему писать программы, документацию и журнальные статьи, есть опасность, что новоиспеченный менеджер приклеится к своему экрану и никогда уже не оторвется от него, чтобы посмотреть, как идут дела у проектной команды».