ДЖЕФФРИ ПФЕФФЕР - Власть и влияние

Ярким примером того, как разное образование и профессиональные знания могут диктовать людям совершенно разные взгляды на жизнь, может послужить история Дэвида Хэлберстэма из компании Ford Motor Company [15]. В этой компании, как и во многих других, занимающихся выпуском автомобилей, возник конфликт между инженерами и финансистами, в основе которого лежали различия в мировоззрении. Инженеры были заинтересованы в усовершенствовании своих машин настолько, чтобы превзойти всех конкурентов. Они хотели предлагать потребителям такие машины, которые доказывали бы гениальность инженерной мысли, были бы неповторимы и превосходили по многим характеристикам остальные авто на рынке. Финансисты же, напротив, оценивали автомобили и двигатели не с точки зрения дизайна или инженерного мастерства, а сквозь призму финансовых показателей, например периода окупаемости, рентабельности инвестиций, количества капитала, необходимого для запуска новой модели автомобиля или разработки новых двигателей и коробок передач. Эти две группы специалистов смотрели на один и тот же проект под совершенно разным углом зрения и, соответственно, приходили к совсем разным выводам. Ford Motor разработала автомобили с передним приводом и много других инженерных новинок, но она была последней компанией, внедрившей эти изобретения в жизнь и использовавшей их в своих автомобилях. Для того чтобы представить совершенно новую коробку передач и, соответственно, изменить дизайн машины, нужно было вложить немалые деньги. Инженеры были не в состоянии доказать, что такие расходы окупятся и новинки окажутся прибыльными, а неоднократно проигрывали в борьбе с финансистами, по крайней мере в 1960-1970-х годах.

66 Часть I. Власть в организациях

Серьезные разногласия между людьми с разными мнениями возникают чаще всего в ситуации отсутствия четких целей, внешних угроз или конкуренции, достаточно жесткой для того, чтобы заставить все отделы одной организации работать вместе. В I960-1970-е годы компания General Motors была лидером в автомобильной отрасли, и самый мощный ее концерн был вне конкуренции. Но недостаток внешнего давления и отсутствие конкурентной борьбы, а также большие размеры компании, ее сложная организационная структура не были на руку компании. Джон Де Лорин, например, отметил, что “объективные показатели и критерии не всегда используются начальством для того, чтобы делать свои выводы” [16]. Что действительно ценно для такой компании, как General Motors, так это умение работать в команде, а не умение слишком выделяться или показывать свою любовь к начальнику. Де Лорин приводит много примеров, иллюстрирующих, на что шли работники компании ради того, чтобы доказать шефу свою лояльность: они нанимали подъемный кран и демонтировали окна в гостиничном номере руководителя лишь затем, чтобы установить холодильник, слишком большой, чтобы пролезть в двери, — ведь шеф так любит поздно вечером перекусить. Подчиненные встречали своего начальника в аэропорту, организовав целый кортеж, который сопровождал его во все поездки. Они разузнавали все о кулинарных предпочтениях директора и полностью потакали всевозможным его слабостям, строго следя за тем, чтобы любое желание шефа было выполнено мгновенно.

Политиканство, которое возникает в отсутствии настоящей конкуренции, редко ведет к успеху организации. Поэтому неудивительно, что люди, которые в такие моменты находятся у штурвала — и организации, и страны, — стараются найти общего врага или внешние угрозы, которые заставили бы подчиненных забыть о своих разногласиях и объединить усилия ради общей цели. Для компании Apple Computer таким “врагом” долгое время была IBM, для японских производителей копиров — Xerox, для американских автомобильных компаний сегодня главный конкурент — это японские автомобильные заводы. Неслучайно перекрестная функциональная координация в американских автомобильных компаниях установилась именно тогда, когда конкуренция со стороны японских компаний стала достаточно интенсивной.

Глава 2. Когда используется власть 67

Власть — очень ценный ресурс, настолько ценный, что его не следует применять необдуманно. Именно поэтому те, кто владеет властью, обычно берегут ее для особо важных случаев. Как я уже говорил выше, обсуждая применение власти при распределении недостаточных ресурсов, невозможно оценить отдельно зависимость применения власти и влияния от важности принимаемых решений [17]. Вот почему в этом случае недостаточность и важность были объединены в одно понятие — если чего-то не хватает, то это действительно важно.