FR 16

Свободные звенья делятся на две категории:

• входные звенья, представляющие планы, цели или задачи, которые необходимо выполнить, или

внешние запускающие устройства системы;

• выходные звенья, представляющие общие результаты работы системы.

Планируемый уровень кофе в чашке в уравновешивающей петле — пример входного звена. Оно представляет цель наполнить чашку наполовину. Если вы вернетесь к диаграмме цикличной причинности, относящейся к бэк-офису (см. рис. 2.7), вы увидите три свободных звена: качество обслуживания и затраты, являющиеся выходными звеньями, представляющими общие результаты работы бэк-офиса, и объем и разнообразие операций, являющиеся входным «запускающим устройством ».

Свободные звенья определяют границы системы интересов. Может показаться, что концепция границ системы противоречит целостному подходу системного мышления: если мы хотим иметь целостную картину, то никаких границ быть не должно.

В действительности никакого противоречия здесь нет. Главное — отметить границы в правильном месте, чтобы они охватывали систему интересов в целом, но не включали ненужного или постороннего материала.

Рисовать свободные звенья или нет, зависит от вашего решения, принятого в контексте понимания поведения конкретной системы интересов. Мы стремимся к тому, чтобы избежать ненужной сложности и в то же время не попасть в «ловушку разрезанного слона». Это достижимо, хотя, возможно, вы и наполните несколько мусорных корзин порванными диаграммами, прежде чем выявите точку равновесия для каждого конкретного случая.

Очень редко встречаются диаграммы цикличной причинности, не содержащие свободных звеньев, все элементы которых являются частью той или иной завершенной петли. Гораздо

чаще, особенно в диаграммах цикличной причинности бизнес-систем, вы обнаружите ряд взаимосвязанных петель обратной связи, движимых (обычно небольшим количеством) вводных звеньев, представляющих политику и цели, и ведущих к выводным звеньям, представляющим результаты деятельности системы. Эта общая структура подкрепляется диаграммами, которые вы уже видели и которые еще увидите.

Видов связи всего два — П и О

Во всех диаграммах цикличной причинности, с которыми мы встречались до сих пор, причина находилась у основания стрелки, а следствие — у ее острия.

Более того, каждая связь обозначалась буквой П, если усиление причины влекло за собой усиление следствия, или буквой О, если усиление причины влекло ослабление следствия. Являются ли П и О единственными возможными обозначениями, или существуют другие варианты?

Если на секунду задуматься, то станет ясно, что П и О — взаимоисключающие условия, и других вариантов нет. Ситуация, в которой усиление причины не влечет ни усиления, ни ослабления следствия, не является третьим вариантом, а указывает на отсутствие причинно-следственных отношений.

То, что каждая связь должна обязательно быть обозначена буквами П или О, — это первая из ряда объединяющих концепций в рамках системного мышления, которая закладывает основу для ряда других важных принципов. Следующий из этих принципов касается использования ряда букв П и О в одной петле для определения того, является ли петля усиливающей или уравновешивающей.

Усиливающая или уравновешивающая петля?

Действие уравновешивающей петли — стремление к цели — отличается от действия усиливающей петли, расширяющейся с каждым витком. Почему эти петли ведут себя по-разному? Ответ — в структуре самих петель, особенно в расположении букв П и О вокруг них. Если вы взглянете на усиливающую петлю на рис. 4.3, то не увидите ни одной буквы О, каждая связь там обозначена буквой П.

Однако в уравновешивающей петле на рис. 4.4 имеется одна буква О, и именно она меняет всю картину. Когда петля достигает звена с буквой О, то, что становилось больше (в данном случае уровень кофе в чашке), переходит в то, что становится меньше (в данном случае это

разница между планируемым и реальным уровнем), и снижает эффект. В усиливающей петле такого снижающего эффекта нет, и петля продолжает раскручиваться, усиливаясь с каждым витком.

По мере роста нагрузки наша возможность справляться идет на спад (О), а с уменьшением возможности справляться возрастает частота ошибок (вторая О). С ростом частоты ошибок растет и стресс руководства (первая П), что, в свою очередь, ведет к возрастанию нагрузки (вторая П).