FR 16

— Не соглашусь с вами обоими. Мне кажется, мы смотрим не туда. Нам следует сократить накладные расходы, а не расходы на нашу основную деятельность по производству передач. Мы можем сэкономить на ИТ-отделе или на бухгалтерии? Может, нам передать эти функции сторонним организациям?

— Поразительно! — воскликнула Анна. — Клэр, ты начала говорить моими словами, но закончила совсем не так, как думала я. Мы вообще не должны сокращать расходы. Лучше подумать о том, как нам получить новые источники дохода. Может, стоит превратить наши самые успешные передачи в бренды и зарабатывать на продаже сувенирной продукции? А может, вложить деньги в веб-сайт или серию веб-сайтов, связанных с нашими передачами? Все эти разговоры о сокращении расходов нагоняют тоску. Кто добился успеха, только и делая, что сокращая расходы?

Тони покачал головой.

— Хорошо, спасибо. Я услышал четыре абсолютно разных и противоречащих друг другу точки зрения: откупиться от персонала, определить стандарты качества, избавиться от бухгалтеров и начать продавать футболки. Почему мы никогда не можем договориться? Почему мы видим мир по-разному ? И что же нам на самом деле делать?

Кто прав?

Если бы вы были Тони, что бы вы сделали? Кто прав? Какое решение было бы разумным?

На мой взгляд, правы все. И все четыре предложения — это вполне реальные пути решения проблемы. Дело не в том, что «правильно» или «неправильно», а в различиях. Мы видим пример расхождения взглядов на политику организации, когда разные люди искренне отстаивают различные варианты действий, которые приведут к разным последствиям. Увеличение зарплаты грозит всеобщим «шантажом», но у этой стратегии действий есть преимущество: ее можно реализовать очень быстро. Получение дохода из других источников в конце концов снимет проблему снижения расходов, но в краткосрочной перспективе затраты повысятся, так как на выпуск сувениров потребуются средства. У всех предложений есть свои преимущества, все влекут за собой определенные последствия и все предполагают разную стратегию действий. Так мы вернулись к вопросу разумного выбора.

Эти четыре предложения — не единственные варианты. Взгляните на следующую диаграмму (рис. 3.2).

Это усовершенствованная диаграмма, в которую я добавил по периметру двух порочных кругов ряд возможных действий, каждое из которых влияет на один из элементов в центральных петлях. Вы также заметите, что каждый из новых элементов связан с петлями буквой О. Например, чем больше используются новые источники доходов, тем ниже давление на доход от производства передач. Чем выше контроль накладных расходов, тем ниже давление на расходы, связанные с основной деятельностью.

Каждый из этих элементов тормозит порочный круг, останавливает его непрерывное движение, восстанавливает контроль над бизнесом. На диаграмме также показаны некоторые предложения, не упомянутые в истории: недовольство персонала можно снизить, привлекая его к участию в решении проблем; новый формат передач дает возможность создавать программы, имеющие другую структуру расходов или меньше зависящие от «звезд», но по-прежнему привлекающие зрителей; снизить фактор недовольства рекламодателей можно путем переговоров по новым контрактам.

Выбор стратегии

На своих семинарах я часто использую такое упражнение. Нарисовав порочный круг, я прошу участников подумать о том, какие действия они предприняли бы, и записать их, не советуясь друг с другом, в порядке силы воздействия. Затем я обхожу группу и прошу каждого участника назвать одно действие, которое, на его взгляд, было бы наиболее эффективным. Обойдя группу, я получаю список из полудюжины различных действий.

И тогда я спрашиваю: «Так что же мы все вместе решим делать?»

Это всегда вызывает оживленную дискуссию. Те, кто верит в приоритет качества, отстаивает необходимость установить порог; кадровые работники выступают за участие сотрудников в принятии решений; предприниматели предлагают выпускать сувенирную продукцию; и все согласны с тем, что следует сократить накладные расходы.

Ни одно из этих решений нельзя назвать «правильным» или «неправильным» — они просто разные, но все они окажут давление на расходы.

Так как же прийти к разумному коллективному решению? В моем понимании выбор разумной стратегии действий — это выбор не между «правильным» и «неправильным», а между искренне и страстно отстаиваемыми убеждениями.