Павел Грудинин - Опыт «социального экстремиста»

Конечно, перспективы у него при смене строя не было никакой, и, если бы в 1995 году группа сотрудников не взяла инициативу в свои руки, совхоз бы развалился. Среди тех, кто взялся поднимать предприятие, был Павел Николаевич Грудинин – он поднимал его из руин и поставил хозяйство на новые рельсы. Ощущение, что здесь удалось построить социалистический рай, меня не покидало все время пребывания в этом подмосковном совхозе.

– Павел Николаевич, с совхозом имени Ленина связана вся ваша жизнь: вы в 12 лет пришли сюда грузчиком работать, если я ничего не путаю.

– Да, и мои родители здесь работали.

– Потом в 1995 году стали директором и это обанкротившееся предприятие подняли на достаточно высокий уровень. В тот момент, когда вы из наемного сотрудника стали директором, сложно было? Страшно?

– Ну, во-первых, я был не один, нас было несколько молодых специалистов, которые поняли, что если сейчас мы что-то не сделаем, то мы работу, на которой нам было неплохо работать – а мы проработали там лет 10–12 каждый, – просто потеряем. А искать новую работу в 1995-м было очень сложно, тем более в сельском хозяйстве. Мы решили попробовать сделать так, чтобы совхоз не закончил свою жизнь.

– На тот момент долгов было 4 000 000?

– 4 млрд!

– Миллиарда!

– И это долги только перед налоговой инспекцией. А еще были долги за 5 месяцев за зарплату, долги перед коммунальщиками, перед электриками, перед газовиками, плюс еще кредиты, которые висели тяжелым грузом. Конечно, ситуация была очень сложная, но была вера в светлое будущее, и мы надеялись на то, что если мы станем акционерным обществом, начнем менять технологии, сокращать издержки, то у нас все будет хорошо. В итоге так и получилось.

– Какие первые шаги вы тогда предприняли?

– Во-первых, мы заставили всех наших контрагентов подтвердить, за что именно мы им должны. С Мосводоканалом мы добились того, что резко сократили платежи, потому что мы платили им просто ни за что. Потом мы начали сокращать издержки производства: практически всё, что нам было не нужно в производстве, мы сдали в аренду и стали получать деньги в кассу совхоза. Затем мы получили свидетельство на право собственности на землю, обмежевали ненужные нам земельные участки, которые в 200-метровой зоне от кольцевой дороги находятся и на которых мы ничего не производили, потому что там ничего произвести невозможно – экологическая ситуация там такая, что тяжелых металлов больше, чем травы. Мы эти участки продали, а деньги за продажу пустили на выплату первоочередных долгов, плюс начали покупать новую технику. Потом мы отошли от выращивания одной монокультуры в нашем хозяйстве: то есть у нас были земляника и другие ягоды, а мы стали заниматься еще овощеводством. Изменили содержание и кормление коров, работали со стадом довольно долго, года три, зато после этого молока мы стали производить в три раза больше.

В общем, было много факторов. Вы знаете такое понятие – оптимизация производства? У нас пропали бездельники. Раньше у нас водитель сидел в машине и не выходил, чтобы погрузить машину…

– То есть был отдельно грузчик, отдельно водитель.

– Да, был отдельно грузчик, отдельно водитель, а потом мы сказали, что если ты хочешь зарабатывать деньги, то вставай, иди и работай. Ни в одной стране мира вы не найдете, чтобы был водитель отдельно, а грузчик отдельно, – тот же самый человек, который водит машину, он и грузит…

Ну, есть много мелочей, которые в итоге складываются в рост производительности труда, – у нас рост производительности труда опережал рост заработной платы; в результате люди стали получать, допустим, в 10 раз больше, а продукции стали производить в 15 раз больше.

– Когда я разговариваю с людьми, которые работают в сфере сельского хозяйства, самая большая проблема – воруют, пьют, не работают, ленятся. А вы всегда своих сотрудников хвалите. Как вам это удается? Как вы собрали такой коллектив, который действительно так работает?

– Ну, во-первых, я не всегда всех работников хвалю: директор – это орган понуждения к труду, директор всегда должен быть недоволен, а если директор будет всем доволен, а все будут довольны директором, то такого директора надо увольнять. Но я действительно очень доволен своим коллективом, потому что не каждый коллектив может в 6:00 утра начать работать и в 10:00 вечера закончить, а когда идет уборочная страда, особенно уборка земляники, или уборка зерновых, или уборка овощей, вот тут и проявляется сплоченность коллектива. Никто не смотрит на часы, никто не убегает раньше времени, потому что, когда идет уборка урожая, все в цепочке: и специалисты, и рабочие работают как единое целое. И кстати, это было всегда, что в период уборки в любом совхозе и колхозе любого района любой области Советского Союза работали примерно так: когда шла уборочная страда или посевная, никто не смотрел на часы. Мы просто сохранили тот порядок и ту дисциплину, которые были в государстве лет 25 назад.