Дэвид Гребер - Бредовая работа [Трактат о распространении бессмысленного труда] [litres]

Как было отмечено в предыдущей главе, вся система, устроенная как чередование уроков и перемен, – это на самом деле просто способ обучить студентов дисциплинированному использованию времени для последующей работы на заводе. Поэтому сейчас эта система больше вообще не нужна, однако по-прежнему существует.

Мой перевод с французского: Je suis conseiller technique en insolvabilité dans un ministère qui serait l’équivalent de l’Inland Revenue. Environ 5 percent de ma tâche est de donner des conseils techniques. Le reste de la journée j’explique à mes collègues des procédures incompréhensibles, je les aide à trouver des directives qui ne servent à rien, I cheer up the troops, je réattribue des dossiers que «le système» a mal dirigé.

Curieusement j’aime aller au travail. J’ai l’impression que je suis payé 60 000$/an pour faire l’équivalent d’un Sudoku ou mots croisés.

Очевидно, эта среда вовсе не выглядит такой беззаботной для членов общества, которым приходится взаимодействовать с этими должностными лицами.

Очевидно, цифра в четыре процента соответствовала бы действительности только в том случае, если бы никто из опрошенных рабочих не считал бы свою работу одновременно и полезной, и неудовлетворительной, что маловероятно.

Руководители довольно редко напрямую говорят работникам, что они должны притворяться, что работают, но порой это всё же происходит. Один продавец машин писал: «Как утверждает мое начальство, раз мне платят зарплату, я должен „что-то“ делать и „притворяться“ производительным, даже если у работы нет никакой реальной ценности. Поэтому я по несколько часов в день звоню в никуда. Какой в этом смысл?» Судя по всему, излишняя честность в таких вопросах находится под строгим запретом практически везде. Я помню, как однажды в аспирантуре занимался исследованием для профессора-марксиста, который помимо прочего специализировался на политике сопротивления на рабочем месте. Я подумал, что если с кем-то и могу быть честен по поводу своих намерений, так это с ним. Поэтому после того, как он объяснил мне, как работает табель учета, я спросил: «Так насколько я могу соврать? Сколько часов можно приписать?» Он посмотрел на меня так, будто я инопланетянин из другой галактики, поэтому я быстро сменил тему и решил, что ответ – «на мое усмотрение».

Во многих организациях остро осознают, насколько опасны покладистые руководители, и предпринимают активные меры, чтобы это предотвратить. Люди, которые работают кассирами в сетях быстрого питания (конечно, по моей классификации это обычно говноработа, а не бредовая работа), часто рассказывают мне, что за каждым рестораном ведется пристальная слежка через систему видеонаблюдения, чтобы работники, которым нечем заняться, не могли просто сидеть и отдыхать. Если в центре управления замечают, что они расслабились, то их руководителя вызывают на ковер и устраивают разнос.

Baumeister R., Wotman S., Stillwell A . Unrequited Love: On Heartbreak, Anger, Guilt, Scriptlessness, and Humiliation // Journal of Personality and Social Psychology. 1993. Vol. 64, No. 3. Р. 377–394. Моя подруга, у который были длительные отношения с женатым мужчиной, отмечала аналогичное затруднение: в отличие от жены, которой изменяют, у «другой женщины» практически нет культурных моделей, которые подсказывали бы ей, что она должна чувствовать. Она думает написать книгу, чтобы заполнить эту лакуну, – надеюсь, у нее это получится.

Нури, программист, поделился интересной догадкой, что враждебность и взаимная ненависть в бредовом офисе могут на самом деле выполнять определенную функцию – вдохновлять работников хотя бы что-то делать. Он отмечает, что когда работал в явно обреченной компании, занимающейся баннерной рекламой, то работа вгоняла его в депрессию, и он заболел: «Мне было настолько скучно, что несколько программистов настучали менеджеру (прошу прощения, скрам-мастеру), что я мало делаю. Он говорил со мной грубо и дал мне месяц на то, чтобы доказать, что я чего-то стою, а сам в это время пытался собрать доказательства, что я не следую рекомендациям врача. В течение следующих двух недель я работал продуктивнее всей остальной команды, вместе взятой, и главный разработчик компании назвал мой код „идеальным“. Скрам-мастер вдруг заулыбался, просиял и сказал, что с назначениями врача нет никаких проблем.

Я посоветовал ему продолжать оскорблять меня и угрожать уволить, если он хочет, чтобы я и дальше показывал хорошие реультаты. Это я так извращенно пошутил. Он, как идиот, отказался.

Можно извлечь отсюда урок: ненависть – превосходный стимул, по крайней мере когда нет страсти и удовольствия. Может быть, это объясняет, почему в организациях так много агрессии. Если ввязываешься с кем-то в конфликт, то у тебя по крайней мере появляется причина продолжать что-то делать».