Кристиан Мадсбьерг - Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов

В этой главе мы познакомимся с некоторыми асами осмысления, которые отточили до блеска мастерство интерпретации. Их навыки никогда не удастся количественно измерить. Как следствие, об этом виде интеллекта, выдающегося по восприимчивости, сложности и смелости, зачастую незаслуженно забывают. И все же, если сложнейшие проблемы, решение которых очень выгодно, в наступившем веке связаны с культурой , то нужно воспевать именно эти навыки. В последующих четырех историях мы рассмотрим опыт экспертов в социальной интуиции, политических инновациях, активном слушании, интерпретации культуры, аналитической эмпатии и художественной целостности. Именно так мастера используют осмысление в повседневной жизни.

«Я всегда определяю основные объекты интереса людей в комнате и реагирую на них».

Шейла Хин — эксперт и преподаватель в области переговоров и разрешения конфликтов. С коллегами они уже 20 лет совместно ведут продвинутый курс «Сложные разговоры» в Гарвардской школе права. В своей консалтинговой фирме Triad Consulting Хин с партнерами работает с корпоративными клиентами и организациями. Они делятся с руководителями компаний знаниями по целому ряду непростых вопросов, связанных с конфликтами, влиянием и лидерством на работе.

Не так давно Хин выступала в зале, заполненном сотрудниками разных отделов одной компании из рейтинга Fortune 500 . Конференция была посвящена обратной связи. Требовалось усовершенствовать навыки лидеров по предоставлению и получению отклика в более продуктивной форме. Они разговаривали о сложностях и дилеммах обратной связи, когда один прямодушный руководитель поднял руку. Мужчина признался: «У меня проблемы с тем, каким образом мне дает обратную связь жена».

Раздался смех его коллег.

«Она ни за что прямо не скажет, чего хочет, — поделился сотрудник. — Обратная связь совершенно непонятна».

Подобные моменты усложняют работу Хин, заключающуюся в том, чтобы помочь лидерам лучше понять свою роль и коммуникацию. Женщина знает: в совещании участвуют только старшие руководители. У нее есть организационная схема, где расписаны официальные роли и иерархия присутствующих. Но гораздо важнее должностей отношения между руководителями и их восприятие друг друга. Кого уважают? Чьи совет или идея имеют вес? Кого считают «сложным»? Кому доверяют? Кого любят?

Хин сразу поняла: этот мужчина многим очень нравится. Об этом говорили настроение, царившее в комнате, и дружеский смех. Но она также увидела полуулыбки на лицах людей. И решила, что сам руководитель не всегда понимал, как его воспринимали остальные.

«Что вы говорите ей в таких ситуациях?» — спросила Хин. Она чувствовала растущее любопытство собравшихся. Им было интересно узнать, что будет, если оратор надавит на коллегу. И мужчина был готов поделиться. «Я говорю: “Не понимаю, чего ты хочешь, — он поднял руки в жесте отрицания. — Приходи, когда выяснишь, что тебе от меня нужно”», — подытожил этот сотрудник.

Хин не растерялась: «Значит, вы говорите жене, что хотите получать от нее только идеально сформулированную обратную связь».

«Да, — удовлетворенно ответил руководитель. — Именно так».

В этот момент атмосфера в комнате накалилась до предела. Волна осознания накрыла аудиторию, перекатываясь от одного участника к другому и набирая силу. Люди словно прозрели. Теперь Хин столкнулась с необходимостью принять решение почти непреодолимой сложности. Как обуздать эту волну озарения, чтобы обучающий эффект был максимальным? И как лучше справиться с сопутствующими рисками? Участники начали понимать слабое место высказавшегося руководителя: он пытался оградить себя от обратной связи. Сам мужчина этого не осознавал. Должна ли Хин разоблачить его в присутствии других, а попутно ясно выделить ошеломившую всех идею и сделать ее темой семинара? Или ей следует закончить разговор и надеяться, что этот руководитель и все остальные позднее задумаются и сами придут к пониманию? Разоблачение дало бы множество полезных уроков, но что, если открывшийся сотрудник почувствует стыд или смущение? Что, если разозлится или расстроится и это испортит доверительную атмосферу, которую преподаватель создавала?

Бесчисленные потоки данных проходят через Хин каждую миллисекунду, пока она выступает в роли эксперта. Кроме организационной схемы, которую она всегда читает (и не по одному разу), есть реальный социальный контекст, в котором живет каждый руководитель. И к нему преподаватель тоже обращается. Но в коммуникации есть еще один аспект, который она также всегда учитывает, — отношение лидеров к себе. Уверены ли они в себе? Насколько их волнуют мнения других и то, хорошо ли они выглядят в глазах окружающих? Хотят ли руководители быть здесь? Циничны ли они? Если лидеры испытают на публике озарение, то обрадуются или будут стыдиться этого? И главное, относятся ли они к себе с юмором?