Юрий Наврузов - Принудительный менеджмент а-ля Макиавелли. Государь (сборник)

Особым даром следует обладать руководителю, который «…делается государем своего отечества… в силу благоволения сограждан» . И дар этот Макиавелли называет «удачливая хитрость» . Обладая такой хитростью лисы и гибкостью змеи, руководитель сможет без потерь пройти меж рифами демократии и монархии, свободомыслия и единовластия, меж заигрыванием и непреклонностью, свободой и тиранией.

В одном столичном театре тяжко и долго хворал главный режиссер. Был он старым, известным, заслуженным и народным. Вышестоящие органы, как водится, готовили ветерану смену. И как водится, из своих, вышестоящих. Однако столкнулись с ситуацией, когда зрители и на демонстрациях, и в печати, и в театре на представлениях высказывались в пользу преемника, которого выбрал и готовил сам главреж. И коллектив также был против «назначенца». Конфронтация достигла такого накала, что в разгул демократии вышестоящие органы не решились игнорировать мнение народа. Но затаили на преемника злобу.

Выбор народа и коллектива был узаконен выше. Преемник показала себя гибким и мудрым правителем. Понимающим, что для победы в войне не обязательно выигрывать все битвы – малозначимые можно уступить противнику, дабы усыпить его бдительность.

Как то прознал он, что в планах вышестоящих органов значились давно не выходившие на подмостки классические произведения. Подготовил он соответствующий запрос-разрешение выше и отослал. А спустя время получил важное «добро». Используя которое и начал активную подготовку к премьерам. Одновременно вводя в классические сценарии актуальные темы и злободневные проблемы, соединяя таким образом классику и современность. Не все актеры и не сразу приняли новшества. С кем в творческом споре, а с кем и админресурсом, но главреж убедил несогласных, а своей дипломатичностью снискал еще большую любовь приверженцев и однодумцев.

Премьеры получили шумное одобрение зрителей, аншлаги следовали за аншлагами. Вышестоящее начальство было вначале в легком недоумении относительно современного прочтения классических авторов, но потом, видя народную эйфорию, даже приписало себе и своему далекоглядству инициативу обогатить классику актуальным контекстом. Новый главреж успешно правит и по сей день, поскольку снискал и приверженность народа, и с вышестоящими нашел общий язык.

Такая вот кейс-история…

Поддерживая дружественные отношения с потребителями и клиентами, руководитель развязывает себе руки в вопросах назначения своих представителей в отдаленных регионах. Неразумно давать им большую власть и самостоятельность, поскольку это размывает притягательный образ самого властителя: удельным князькам не место в современных системах управления. Все идеи по долевому и уставному разделению власти в регионах следует отбросить как еретические и предать анафеме. Не следует путать это с аутсорсингом, использование которого не только усиливает власть руководителя и приверженность к нему народа-потребителей, но и в случае скандалов позволяет использовать аутсорсинговые компании в качестве козлов отпущения.

Назначая руководителей филиалов, представительств, дочерних предприятий, ни в коем случае не следует придавать этим сотрудникам статус самостоятельных начальников, а следует представлять их в качестве слуг и наместников, призванных претворять волю директора на данной территории. Ибо, по словам г-на Макиавелли, «там, где государь правит посредством слуг, он обладает большей властью, так как по всей стране подданные знают лишь одного властелина; а если же и повинуются государевым слугам, то лишь как чиновникам и должностным лицам, не питая к ним никакой особой привязанности» .

5.3. Как руководителю успокоить недовольных

Кто старое помянет – тому глаз вон: обиды и недовольства следует излить раз и навсегда, в последующем не попрекая и не злословя. Благодарность руководителя должна быть частой, но не чрезмерной, дабы не вызывать у подчиненных ощущение пресыщенности.

Не каждого из недовольных новый руководитель сможет или захочет уволить. В первом случае сила их покровителей, тайных или явных, не позволит ему это сделать. А во втором – самому директору бывает невыгодно избавляться от осведомленных в секретной информации или от высокопрофессиональных сотрудников, даже если те и неудобны в управлении. Как поступать с такими? Можно ли их успокоить?