Эндрю Романс - Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Джон Монтгомери, учредитель и председатель совета компании Montgomery & Hansen LLP, а также учредитель компании Startworks, делится следующими рекомендациями по задействованию советов директоров:

Понимаете ли вы силы, движущие советом директоров? Подготовлена ли ваша команда к работе в нем на двух уровнях — управления и отчетности?

Для того чтобы управлять успешно, команда должна подстроить свое поведение под особенности каждого уровня. Совет директоров — орган управления, рассматривающий корпоративные вопросы и принимающий решения для наставления менеджеров. Топ-менеджеры со своей стороны нацелены на действие и управляются путем передачи цепочки команд в военном стиле, посредством чего генеральный директор управляет действиями других топ-менеджеров. Успешные генеральные директора ведут своих менеджеров, но направляют членов совета директоров для достижения согласия на заседаниях; они формируют правильные бизнес-процессы, которые помогают развивать функции наставления и надзора, а также обеспечивать консенсус.

Совет директоров — это небольшое образование племенного типа. В нем обычно выбирается самый сильный лидер, который занимает должность председателя, и племя само выстраивается за своим естественным вожаком. В случае избрания председателем сильнейшего лидера деятельность совета будет спокойной, так как не будет вакуума власти. Многие компании терпят неудачу из-за непонимания учредителем свойств племенного лидерства. Часто учредители, занимающие должность генерального директора, становятся председателями совета директоров, но против своего желания создают вакуум власти, так как они все еще развивают навыки лидерства и не понимают принципы власти, действующие на уровне совета директоров. Вакуум власти в совете директоров может закончиться катастрофой из-за назревающего конфликта в связи с попытками других членов совета директоров заполнить этот вакуум.

Лучшим способом для неопытного генерального директора обеспечить для своей компании действующий совет директоров является поиск бывалого руководителя, который мог бы занять пост председателя совета. Опытный ментор, как правило, становится отличным председателем. Если вы планируете привлекать венчурный капитал, то обязательно задолго до этого позаботьтесь о привлечении независимого члена совета директоров, который исполнял бы функции председателя.

Монтгомери продолжает:

Совет директоров, ведомый неопытным генеральным директором в качестве председателя, часто теряет возможность использовать свой коллективный разум с присоединением к нему венчурных капиталистов. Без сильного лидера, который должен поддерживать баланс, венчурные капиталисты часто переводят фокус на возврат инвестиций. Такие члены совета не только будут заполнять вакуум власти, они также будут больше фокусироваться на финансовых результатах, нежели на вопросах функционирования бизнеса в целом. Сбалансированность перспективы в деятельности совета директоров может предотвратить его превращение в монокультурное образование с доминированием логики финансовых таблиц, свойственной для развитого левого полушария человеческого мозга. Выживание компании в долгосрочном плане зависит от способности председателя обеспечивать разностороннее мышление в деятельности совета и поддерживать компанию сфокусированной на достижении своей цели. Если совет сосредотачивается прежде всего на получении финансовой прибыли, то сила цели компании теряется. Сотрудники чувствуют небольшие сдвиги и теряют корпоративный дух. Важное занятие превращается просто в «работу», и культура исчезает. Компании умирают, когда совет директоров позволяет главному фокусу сместиться с достижения цели на финансовую инженерию.

Такому сдвигу к первичному фокусу на финансовые результаты способствуют несколько причин. Прежде всего легко забыть о важности цели и культуры, так как традиционный бухгалтерский учет не воспринимает их в качестве активов. Во-вторых, заполнение вакуума власти часто ускоряет такой сдвиг. В-третьих, замена учредителя на нового генерального директора практически его гарантирует.

Лучшим способом сохранить культуру во время передачи власти является выделение ее ключевых элементов и создание успешного плана, который позволит новому генеральному директору унаследовать культуру и поддерживать ее. При наличии плана преемственности сотрудников не будет преследовать беспокойство, что им придется подстраиваться под новую культуру, следующую из поведения нового генерального директора. Если он сохраняет положительные элементы устоявшейся культуры, у него больше шансов заручиться поддержкой команды и предотвратить сползание компании в игру в финансовую инженерию.