Эндрю Романс - Настольная книга венчурного предпринимателя. Секреты лидеров стартапов

Если после этого появится желание обратиться к ангелам, то у вас уже будет в наличии работающий продукт, выручка, команда и клиент, на которого можно сослаться. Может статься, что вы прекрасно обойдетесь и без ангелов, а просто начнете продавать свой продукт через агентов и дистрибьюторов. Я знаю пару украинских разработчиков программных средств, которые поступили именно так. Telenor, норвежской телефонной компании, требовалась биллинговая система для VoIP-услуг. У компании уже были дорогие биллинговые системы, производившие детальную регистрацию данных о разговорах в традиционной телефонной сети общего пользования, но они не подходили для новой услуги, обеспечивающей голосовую связь через широкополосные каналы. Это происходило задолго до появления Vonage.

Украинцы взялись за разработку решения для Telenor, но договорились, что она будет ежемесячно покрывать затраты на разработку продукта на протяжении шести месяцев, а затем получит лицензию на использование программы и заключит соглашение с разработчиками на последующее обслуживание. Разработчики постоянно совершенствовали свой продукт и встроили в него программный коммутатор на основе Asterisk SIP. В конечном итоге у них получился телекоммуникационный программный комплекс, подобный тем, что другие компании, в частности Broadsoft и Sylantro в США, создавали с привлечением венчурного финансирования, превышающего $50 млн. Следите за тем, чтобы при заключении соглашения с клиентом права на интеллектуальную собственность оставались за вами и чтобы клиент не являлся собственником вашего бизнеса. Эти украинцы смогли предложить клиенту продукт, стоимость которого была намного меньше, чем у конкурентов, по той причине, что им не нужно было возвращать предоставленные венчурными инвесторами средства.

Под этим понимается одновременное осуществление двух видов деятельности, обычно поиск финансирования и общение с покупателями. Это также может означать переговоры с бизнес-ангелами по одной структуре сделки и с венчурными капиталистами, но используя другую структуру.

Многие предприниматели с тревогой могут наблюдать за тем, как другая компания привлекает $5 млн или даже $18 млн на раунде А в сделку более ранней стадии, чем у них, и имеющую меньший целевой рынок. При этом, возможно, такие предприниматели не знают, что получивший инвестиции счастливчик уже обеспечил десятикратный возврат инвестиций того же венчурного капиталиста в предыдущей сделке, у него та же команда менеджеров, что и в предыдущий раз, и нацеливается он на тот же рынок, на котором его команда уже выступила в качестве джедаев, рыцарей из «Звездный войн». Иногда крупные раунды А организуют приглашенные предприниматели венчурного фонда (entrepreneurs in residence, EIR), которые часто начинают планировать такую сделку с венчурным капиталистом за срок от 6 до 18 месяцев до закрытия раунда.

Говард Хартенбаум, генеральный партнер фонда August Capital, так описывает «венчурное взаимоуничтожение»:

Я просто сторонюсь компаний, у которых много прямых конкурентов. Если будут профинансированы несколько из них, то начнется венчурное взаимоуничтожение — соревнование в нерасчетливых тратах венчурных денег, что приводит к проблемам (а иногда и неудаче) всей группы. Я не утверждаю, что никто из них не преуспеет, просто переполненное пространство меня напрягает (это мое нормальное состояние) и не располагает к оценке инвестиционной возможности.

Я же подразумеваю под венчурным взаимоуничтожением ситуацию, когда венчурные капиталисты видят, как один из них делает инвестицию в интересную компанию, и при этом думают «Я хочу такую же компанию», подыскивают себе похожую компанию и инвестируют. Потом еще пара капиталистов сделает то же, и неожиданно перед нами предстают четыре профинансированные компании, играющие на одном поле, все соревнуются за потребителей, сотрудников и партнеров — и все становятся нерентабельными.

Когда занимаешься привлечением денег, обнаруживаешь, что вместе с деньгами приходит и необходимость уступить определенную степень контроля и голос в системе корпоративного управления. Некоторые из историй, описанных в этой книге, демонстрируют, как инвесторы из реального мира страдают от недостатка контроля или от отсутствия места в совете директоров.

Для предпринимателя крайне важно с самого начала планировать, каким образом вы будете делиться контрольными правомочиями и со временем передавать их во все возрастающих объемах инвесторам. Во всех финансовых переговорах важнейшими разыгрываемыми картами являются оценка и контроль. Можно ожидать, что венчурный капиталист, ведущий ваш раунд А, пожелает получить пару мест в совете директоров. Каждый из венчурных капиталистов, которые будут вести последующие инвестиционные раунды, будет претендовать на одно место. Много сделок, требующих привлечения значительных объемов капитала, проходят через несколько раундов и, привлекая более $100 млн, получают очень большие советы директоров, в которых учредителям может отводиться одно место (места для учредителей и вовсе может не быть), а генеральный директор (к этому моменту уже, скорее всего, работающий по найму) является одновременно членом совета директоров и рабом группы из семи или восьми венчурных капиталистов, которые, возможно, не могут договориться ни по одному вопросу.