Сергей Филиппов - Sales-детонатор. Как добиться взрывного роста продаж

Выбираю одного из желающих. Далее следует примерно такой диалог:

– Купите у меня iPhone.

– Он мне не нужен.

– А что могло бы вас заинтересовать в приобретении этого телефона?

– Если бы он был дешевле.

– Я правильно понимаю, что вас устраивает сама модель, устраивают характеристики? Вам только хотелось бы, чтобы он был дешевле?

– Да.

– Какая цена была бы для вас приемлемой? В магазине он стоит 35 000 руб. Я предлагаю вам его за 24 000 руб. Вы готовы купить?

– Да.

– Скажите, пожалуйста, а сумма в 1000 руб. для вас является ощутимой?

– Слабо ощутимая.

– Правильно ли я понимаю, что телефон вас во всем, кроме цены, устраивает, что вы готовы купить его за 24 000 руб., а сумма в 1000 руб. для вас является незначительной?

– Да.

– Тогда я предлагаю вам беспроцентный кредит на один год. 24 000 руб. вы платите сейчас и еще 11 000 руб. – в течение года.

– Мне не нужен кредит, я не люблю кредитоваться.

– Почему?

– Потому что я уже брал кредит и до сих пор по нему не расплатился.

– Я правильно понимаю, вы сомневаетесь, что вам дадут кредит?

– Да.

– То есть если вам дадут кредит, вы готовы купить?

– Возможно.

– Я готов дать вам кредит. Есть ли у вас с собой паспорт?

И дальше мы переходим непосредственно к оформлению сделки.

Какие выводы мы можем сделать из этого эксперимента? Каждый раз, когда вы натыкаетесь на стенку-возражение в разговоре с клиентом, не пытайтесь выдать «убойный» аргумент. Сделать это практически невозможно. Постарайтесь обойти все стенки, шаг за шагом приближаясь к выходу. Это основной принцип. Но есть еще несколько важных моментов, которые следует учесть.

После проведения описанного выше эксперимента я спрашиваю участников тренинга, не хотелось ли кому-нибудь из них возразить мне не так, как это сделал участник упражнения. Может быть, его возражения показались кому-нибудь незначительными? Как правило, многие бы хотели повести разговор иначе. Как вы думаете, почему то, что убедило одного, на других совсем не произвело впечатления, и они готовы были возражать и дальше? Правильно: потому что у каждого в голове свой лабиринт.

Отсюда проистекает одна из наиболее частых ошибок менеджеров по продажам: они даже не пытаются отвечать на возражения клиента, думая, что его ответы будут неубедительны. В голове у менеджера тоже лабиринт возражений, но только стенки расположены по-другому. Поэтому то, что менеджеру кажется неубедительным, может легко зацепить клиента.

Различия в устройстве лабиринтов в голове менеджера и потенциального покупателя могут вызвать и противоположный эффект. Иногда продавец что-то с пеной у рта доказывает, пытаясь обойти стенку-возражение, отсутствующую в лабиринте клиента, но имеющуюся у менеджера.

Еще одна распространенная ошибка менеджеров при общении с клиентом состоит в том, что иногда они пытаются давить на клиента: отвечают на возражения механически, без улыбки, без шуток, агрессивно. Менеджер, возможно, убедит клиента, что продукт хороший и покупка выгодна, – но негативная энергия давления скорее всего заставят клиента отказаться от покупки.

Итак, подведем итог. Не старайтесь выдать «убойный» аргумент, часто его просто не существует. Или он окажется убедительным лишь вам, а клиенту – нет. Всегда отвечайте на возражения, даже если ответ не кажется убедительным вам самому. У вас с клиентом разные лабиринты возражений. Не надо экстраполировать свой лабиринт на клиента. Нельзя форсировать переговоры и отвечать на возражения механически, иначе клиент почувствует давление и уйдет. Обязательно работайте с возражениями, добавляя эмоции, шутки, улыбки, комплименты, небольшие «лирические» отступления.

Вы продаете клиенту идею «надо», а клиент в свою очередь тоже продает вам идею, но она звучит как «не надо».

Начнем с простых методов и постепенно перейдем к более сложным.

1. Метод «Да, но…».Ниже приведены примеры его использования.

Клиент: У вас дорого.

Менеджер: Да, но у нас качественный товар.

Клиент: Я слышал негативные отзывы.

Менеджер: Да, но положительных отзывов от наших клиентов гораздо больше.