Дэйв Логан - Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Когда люди впервые устраиваются на работу, они говорят о своих достижениях, но им не хватает друзей, и они снова оказываются в районе второго-третьего уровней. Нередко у них поначалу наступает период застоя или даже отката назад, и они начинают говорить, что их босс – козел (и поэтому их жизнь – дерьмо). Люди регрессируют до неэффективности второго уровня. Не исключено, что по выходным они рассуждают о том, как прав, оказывается, Дилберт и как с этим ничего не поделаешь. Затем они находят свою дорожку, добиваются небольшого успеха и переходят на нижнюю или среднюю стадию третьего уровня, и от них снова можно услышать фразу «Я крутой». Многие люди проводят на третьем уровне всю свою жизнь, со временем превращаясь в наставников для людей со второго уровня – так они представляют себе «возвращение долгов». Их наставничество нередко напоминает поведение Дональда Трампа («Вот что бы я сделал»), только в более любезной форме.

Работники умственного труда, как правило, находятся на третьем уровне. Юристы, бухгалтеры, врачи, продавцы, профессора и даже деятели церкви оцениваются по тому, что они знают и делают, а эти параметры измерения – признак третьего уровня. Под словом «команда» на этом уровне понимают одну «звезду» и группу исполнителей вторых ролей: хирурга и медсестер, старшего юриста и его помощников, священника и дьяконов, профессора и научных сотрудников.

Люди начинают взбираться на четвертый уровень по одному из двух сценариев. Первый: они прозревают, что третий уровень не обеспечит им успеха, о котором мечтают, и они пробуют подыскать для себя более сильное сообщество. Второй, более распространенный в сфере высоких технологий и науки: люди подключаются к работе по выполнению технического проекта, с которым одному человеку не справиться. Коллектив, который формируется по этому поводу, напоминает настоящую команду и представляет собой нечто большее, чем «звезда и ее группа поддержки». Когда люди видят результаты подобного сотрудничества, они адаптируются к новым условиям и начинают выкладываться по полной. До середины 1980-х годов такие коллективы были исключением. Однако по мере возрастания сложности задач и повышения технических требований к ним люди все чаще оказываются буквально вытолкнутыми на четвертый уровень. Сегодня бизнес-школы убеждены, что их миссия – выпускать командных игроков, хотя на самом деле они выпускают людей третьего уровня, способных вести себя как личности четвертого уровня.

Седьмая глава книги посвящена серии прозрений, которые людям необходимо испытать, чтобы совершить прыжок на четвертый уровень. Эти прозрения происходят в разных плоскостях: интеллектуальной, эмоциональной и даже духовной. В этой главе мы серьезно поговорим о том, что заставляет большинство американских специалистов в самых разных областях продолжать твердить «Я крутой» даже в свои лучшие дни. Мы проанализируем такие моменты, что кто-то из вас испытает головную боль. Ту самую головную боль, которая мучила нас, когда мы интерпретировали данные наших исследований и пытались понять, что именно делает лидеров по-настоящему великими.

Если изобразить развитие племенной культуры графически, получим кривую в виде колокола, высшая точка которой приходится на третий уровень. Смещение центра этого распределения от третьего уровня к четвертому делает племя видимым как для его собственных членов, так и для других людей, как это было в случае с Griffin и с молодыми американскими колониями во времена Джорджа Вашингтона. Мы беседовали с десятками лидеров племен, сформировавших устойчивые культуры четвертого уровня. Вот что они в итоге выиграли.

• Люди сотрудничают с коллегами ради благородной идеи, движимые своими ценностями.

• С уменьшением «межличностных трений» в совместной работе ослабевают также страхи и стресс.

• Происходит сдвиг настроения всего племени от противостояния лидеру к поискам его.

• Люди стремятся получить работу в этой компании и удержаться в ней, тем самым помогая ей выиграть битву за таланты.

• Вовлеченность людей в работу возрастает: вместо того чтобы делать только минимально необходимое, дабы оставаться в зарплатной ведомости, они выкладываются по полной.

• Организационное обучение не требует усилий, так как племя само активно натаскивает своих членов, знакомит их с новейшими открытиями и опытом.