Ирвин Штельцер - Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов

Все это представляет собой дилемму для любого из тех, кто пытается отступить в сторону и пристально рассмотреть Метод Мердока, применяемый в заключении сделок. Руперт купил New York Post, и это был самый значительный шаг, приведший его в нью-йоркский мир политики и сплетен. Издание было неизменно убыточным, о чем Руперт изначально подозревал. Об этом говорит его заявление в интервью Алексу Кокберну 1976 года: «Итак, перед вами газета, которая не приносит прибыль… но вы делаете скидку на то, что она находится в Нью-Йорке, к тому же вы чертовски сильно хотели бы ее заполучить в свое распоряжение. Затем определенная часть здравого смысла покидает вас, и вы идете на сделку. Вами движет чистый инстинкт» 40. Мердок считал тогда и считает сейчас, что убытки окупаются «острыми ощущениями, которые приносит владение газетой в Нью-Йорке – в городе огромной власти и покровительства, в одном из его главных мест обитания. Он не мог и помыслить о том, чтобы жить в городе, где у него не выходит собственная газета», – пишет биограф Руперта, Уильям Шоукросс 41.

Британские широкополосные издания Мердока периодически и с немалым трудом зарабатывают небольшую прибыль, и это, пожалуй, все, что они приносят. Недавно News Corp пришлось списать ценность австралийской и британской собственности на 785 млн долларов США 42. Руперт был вынужден принять снижение стоимости на крупную сумму в размере 2,8 млрд долларов от изначальной суммы в 5,6 млрд, которую он заплатил за The Wall Street Journal 43. Но здесь мы не можем выносить окончательный вердикт, пока не поймем, какую пользу сумеет извлечь Мердок из обширной базы данных и других продуктов Journal. Но давайте отвлечемся от печати, где главной наградой служит власть и где Руперт видит ценность в интеллектуальном капитале, равно как и в возможности выполнять свои предполагаемые обязательства перед отцом. Тогда список покупок Мердока будет выглядеть куда привлекательнее. За исключением нескольких сделок, таких как Myspace и Gemstar, другие его покупки, такие как телевизионная собственность, права на спортивные трансляции и то, что сегодня является компанией 21st Century Fox, окупили себя сполна.

Точно так же окупились и немалые ставки Руперта на общий рост, каждая из которых была сопряжена с финансовыми обязательствами, ничуть не меньшими, чем любое из его приобретений. Миллиарды, которыми он рисковал в отношении Sky и Fox News, в то время как, по моим наблюдениям, обе компании поначалу только требовали денежных вливаний, окупили себя неоднократно. Однажды, 18 декабря 1988 года, Сита пригласила Руперта, приехавшего в Лондон без семьи, в нашу квартиру на Кадоган-сквер на воскресный обед втроем. Размеры нашей квартиры не позволяли пригласить большее количество гостей. За обедом Руперт спросил, не мог ли я договориться с Гарвардской школой Кеннеди о продлении своего отпуска, чтобы помочь Эндрю Нилу. Тот собирался добавить к своим обязанностям редактора The Sunday Times работу по становлению новой компании под названием Sky Television. Тогда я подумал, что смог бы договориться. Так я впоследствии и сделал, а затем спросил у Руперта, когда тот планирует выйти в эфир. Он ответил, что поставил выход на февраль следующего года – до этого момента оставалась лишь пара месяцев. При этом спутник еще даже не был запущен. Мердок заверил меня в том, что волноваться не стоит: запуск сателлита был запланирован на декабрь, а местом запуска была французская территория Африки. Французские сотрудники сделают все, чтобы попасть домой на Рождество.

Решение пожертвовать своим временем в Гарварде, приносившим мне немалое удовольствие, ради того, чтобы помочь Эндрю с его новым назначением, оказалось одним из самых мудрых решений, что мне когда-либо доводилось принимать. Препятствия на пути к успеху Sky были очень серьезными. Городской рабочий совет пытался препятствовать установке спутниковых тарелок в муниципальных квартирах. Компания British Telecom изначально не могла обеспечить нас необходимым количеством телефонных линий для привлечения и обслуживания клиентов. Пятиканальная система британского спутникового вещания поддерживалась состоятельными компаниями, гарантированным благословением законодательных органов и тем, что Нил называет «поддержкой британского истеблишмента» 44, а также двухгодичным опережением на старте. Производители оборудования отказывались изготавливать необходимые нам коробки и тарелки, опасаясь, что в случае провала телеканала Sky они будут завалены ненужным оборудованием. Британские потребители не могли понять, почему существующие четыре канала не обеспечивали более чем достаточный выбор. Плюс ко всему, у нас не было маркетингового плана. Это была типичная авантюра Мердока: начать работу и решать проблемы по ходу дела.