Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

В рамках новой мотивационной системы «Супергерои Алендвик» были разработаны два проекта, направленные на индивидуальную и коллективную активность в формате игрового процесса.

«Играю один!»

Один из проектов – «Буклет героя». Его суть заключалась в том, что каждый сотрудник сети мог претендовать на звание супергероя, выполняя производственные задания, прописанные в буклете программы, и получая за них алендвики (местную валюту игры). Заполнив ими буклет, сотрудник мог обменять его на реальные призы. Кроме того, работникам, набравшим наибольшее количество баллов, предлагались особые условия: повышение разряда, зачисление в кадровый резерв, статус лучшего сотрудника (супергероя).

Предполагалось, что проект помимо вовлеченности персонала будет способствовать и увеличению стажа работы в компании, поскольку обменять накопленные алендвики сотрудник мог в определенные месяцы (апрель, июль, сентябрь, декабрь).

«Играю с друзьями!»

Чтобы вовлечь персонал в командную работу, был внедрен мотивационный проект «Миссия выполнима». Были проанализированы результаты 2013 года по основным направлениям работы кафе и выявлены провальные месяцы по различным показателям. С опорой на это был составлен календарь миссий/ целей, каждая из которых представляла собой производственное соревнование, направленное на улучшение того или иного показателя работы («Лучшие продажи», «Сервис и гостемания», «Стабильная команда» и др.).

Результаты

1. Наблюдается улучшение ряда показателей, связанных с трудовой дисциплиной. Так, отмечено уменьшение больничных дней на 25 %, снизился и процент прогулов и дисциплинарных нарушений – на 50.

Сократилось число негативных отзывов от гостей на 30 % по сравнению с прошлым годом. Повысилось качество сервиса.

Улучшились результаты работы наставников; по сравнению с прошлым годом число аттестованных стажеров увеличилось на 35 %.

2. По результатам проведенных миссий был составлен общий и текущий рейтинг всех кафе, который сейчас служит инструментом оперативной диагностики и корректировки их деятельности.

Согласно результатам проведенных производственных соревнований, наблюдается перевыполнение показателей по всем направлениям:

– плановый процент возвращаемости гостей в среднем по кафе – 5, фактический результат – 8,15 %;

– миссия «Лучшие продажи»: по итогам соревнования процент прироста по выручке к аналогичному периоду 2013 года в среднем по кафе составил 11;

– миссия «Сервис и гостемания»: улучшение показателей по результатам проверок тайных гостей – на 7 %, средняя оценка по кафе составила 4,13 балла;

– миссия «Средний чек»: произошло увеличение по уровню среднего чека к аналогичному периоду прошлого месяца (август 2014 года к июлю 2014 года) на 102 % в среднем по сети кафе.

3. По сравнению с 2013 годом наблюдалось снижение среднемесячного уровня текучести персонала на 0,6 %. Помимо этого, произошло и снижение среднемесячного процента отсева стажеров (с 18 до 14,5 %). Все это способствовало увеличению укомплектованности штата до 97 % по всей сети кафе.

4. С начала года наблюдалось увеличение потока соискателей через рекомендации сотрудников. Данный показатель за полгода работы мотивационной программы вырос на 14 %.

Проект: «Продажи на 100 %, или Редизайн команды»

Финалист в номинации «Регион» (2012)

Предпосылки

Внешние (изменение рынка):

1) перераспределение каналов сбыта (увеличение доли сетевого ретейла относительно традиционной розницы);

2) развитие новых групп товаров-заменителей (охлажденных и готовых продуктов);

3) повышение уровня менеджмента и культуры в продажах;

4) демографическая ситуация на фоне повышения спроса на кандидатов.

Внутренние:

1) система планирования показателей продаж, в основе которой заложен прогноз в зависимости от результата предыдущего периода (без учета изменений на рынке);

2) несоответствие ожидаемого результата работы новых сотрудников фактическому результату (подбор кандидатов в команду с учетом требований предыдущей модели продаж). Новая ситуация на рынке требует корректировки модели компетенций;

3) частая смена линейных руководителей подразделений в продажах, влекущая за собой изменение правил, регламентов, системы работы;

4) приоритет личных целей над общекомандным результатом;

5) неоднозначное понимание целей и задач сотрудниками отделов продаж, отсутствие политики в области продаж;