Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

Менеджерские

1. Экономические и политические изменения 2013–2014 годов заставили пересмотреть стандарты работы.

2. Аттестация руководителей 2013 года методом «360 градусов» выявила в компетенциях руководителей слабое звено – инновативность.

3. В компании отмечено отсутствие учебных материалов, разработанных на основе лучших практик опытных сотрудников.

Корпоративные

1. Сотрудники не имели широкого спектра возможностей для проявления всех своих талантов.

2. В экономически непростое время падал моральный дух сотрудников.

Экономические

1. Собственников перестали устраивать успехи холдинга по показателю «Рост эффективности сотрудников по сравнению с предыдущими периодами (профит, количество заказов)», а также было отмечено отставание в стратегии развития по показателям «Новые офисы, новые клиенты, новые услуги».

2. Было невозможно повысить мотивацию к работе через повышение заработной платы всем сотрудникам.

3. Отсутствовал бюджета для проведения крупных корпоративных мероприятий в традиционном формате и на организацию внешнего обучения сотрудников холдинга.

Среди задачпроекта были определены следующие:

1) вовлечь сотрудников в процесс обновления бизнеса согласно новой стратегии развития холдинга;

2) сэкономить бюджет компании; 3) поддержать сотрудников в их стремлении к саморазвитию и создать условия для проявления их талантов через систему конкурсов.

Реализация

До 2013 года в AsstrA не до конца оценивался скрытый ресурс практики проведения конкурсов для сотрудников. Их реализация воспринималась в большей степени как игровой инструмент, но не как инструмент для улучшения бизнеса. В 2013 году была разработана система конкурсов для развития профессиональных, корпоративных и менеджерских компетенций персонала.

Шаг 1. «В погоне за модой». Год 2012, октябрь – ноябрь.

1. Создали единый формат проведения профконкурсов из трех этапов:

– онлайн-тест оценки профессиональных знаний;

– творческое задание;

– практическая бизнес-задача холдинга.

2. Разработали четкие критерии оценки трех этапов конкурсов, определили призовой фонд.

3. Поощрили за личные достижения лучших по профессии.

Шаг 2. Предподготовка проекта: «Осознанно и вглубь». Год 2013, июль – сентябрь.

1. Осознали необходимость конкурсного движения для компании.

2. Создали перечень всех должностей холдинга.

3. Под каждую должность разработали 155 тестов оценки профессиональных знаний.

4. Актуализировали модели компетенций под 155 должностей компании с акцентом на клиентоориентированность.

5. Задействовали IT-ресурсы: наполнили профессиональными онлайн-тестами корпоративную систему дистанционного обучения Oracle Learning Management.

6. Создали учебные материалы для руководителей и сотрудников.

Шаг 3. Реализация проекта AsstrA Talent Challenge. Год 2013, октябрь – год 2014, октябрь.

1. Актуализировали политику в области персонала, направленную на достижение стратегических целей холдинга в области персонала на период 2014–2015 годов.

2. Определили должности, массово влияющие на финансовый результат компании: управляющие филиалами, специалисты по продажам, специалисты по организации международных грузоперевозок, бухгалтеры.

3. Запланировали усиление компетенций сотрудников с помощью системы вызовов. Четко обозначили результаты, которые от них ожидаются.

4. Определили сроки проведения каждого конкурса.

5. Вовлекли 750 сотрудников в 14 странах.

6. Наградили самых талантливых специалистов за личный результат.

Шаг 4. Подведение итогов проекта: «О красоте талантов в деталях». Год 2014, ноябрь.

Подвели финансовые итоги реализации проекта.

Результаты

1. Была разработана система конкурсов для сотрудников и руководителей компаний:

– три профессиональных конкурса;

– три корпоративных конкурса;

– один менеджерский конкурс.

2. Для руководителей холдинга создана корпоративная база TOPFORUM для обмена управленческим опытом.

3. Благодаря многообразию вызовов для проявления талантов в проект были вовлечены 100 % сотрудников холдинга (750 человек из 22 офисов в 14 странах). В результате в AsstrA с начала 2014 года было запущено девять новых проектов.

Это способствовало преобразованию организационной структуры AsstrA в сторону проектной. Структура утверждена 1 октября 2014 года. Для всех сотрудников управляющими филиалов было проведено обучение по новой организационной структуре, которая вступила в силу с 1 января 2015 года.