Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

Реализация программы развития лидерского потенциала обеспечила компании Pfizer заполнение топ-вакансий внутренними кандидатами (три внутренние вакансии были закрыты участниками проекта, 20 участников включены в категорию сотрудников с высоким потенциалом). Помимо этого все участники проекта были включены в кадровый резерв европейского подразделения компании и получили возможность работы в других офисах Pfizer на международных проектах.

Произошла ротация руководящего состава в рамках компании: трое участников проекта совершили горизонтальные переходы в рамках российской организации, сменив область деятельности и функционал.

Проект также существенно повлиял на мотивацию и удержание работников: за 2011 год ни один участник программы не покинул компанию. А 30 % офисных сотрудников отметили, что высоко оценивают данную инициативу организации и хотели бы принять участие в следующем курсе.

Проект: «Управление талантами»

Финалист в номинации «Федерация» (2012)

Предпосылки

1. Открытие большого количества управленческих вакансий в магазинах в связи с развитием бизнеса (среднее количество вакансий в год – около 100).

2. Высокий процент успешного прохождения внутренними кандидатами на управленческие позиции (80 %), при этом высокий процент неприживаемости внешних кандидатов (40 % не проходят испытательный срок).

3. Различные/размытые критерии продвижения на управленческие позиции сотрудников в разных регионах.

4. Уровень вовлеченности по фактору «Карьерные возможности» в 2009 году – 29 %.

Цель: создание кадрового резерва на управленческие позиции в магазинах (начальник отдела, заместитель директора, директор магазина) для своевременного и качественного закрытия вакансий:

• 90 % управленческих вакансий закрываются из кадрового резерва;

• 90 % внутренних кандидатов успешно проходят стажировку;

• 70 % внешних кандидатов успешно проходят стажировку.

Реализация

Основные принципы системы управления талантами следующие. 1. Чтобы не выделять одних сотрудников и не создавать повод для демотивации, основополагающим тезисом кадровой политики компании является «Все наши сотрудники – таланты»:

– для поддержки талантов существуют ежегодная оценка и стандартные программы обучения для каждой позиции;

– для подготовки таланта для более высокой позиции организуются ассесмент и индивидуальные программы развития.

2. В рамках обеспечения планомерной подготовки сотрудника к должности внутренние и внешние кандидаты, перед тем как занять управленческую позицию, проходят стажировку. На позицию начальника отдела – три месяца, заместителя директора – шесть месяцев.

3. Успешность прохождения стажировки на управленческую позицию внутренними кандидатами выше, чем у внешних кандидатов. Поэтому вторым принципом политики стало то, что при появлении вакансии приоритет отдается внутренним сотрудникам.

4. В качестве одного из наиболее объективных и валидных инструментов оценки потенциала был выбран ассесмент, который является не основой отбора, а отправной точкой для дальнейшего развития сотрудников. Важнейшие инструменты работы – модель компетенций и ассесменты – создавались в тесном взаимодействии с консалтинговой компанией AXES .

5. Все инструменты согласовывались и корректировались с отделом продаж – директором по продажам и региональными менеджерами, что сделало их очень практичными и релевантными бизнесу.

6. Ключевое звено в процессе управления талантами – руководители. Все процедуры и политики основаны на том, что именно руководитель управляет процессом развития сотрудника.

7. В работе с сотрудниками компания придерживается индивидуального подхода. Все планы развития и цели создаются под конкретного человека на основе его личных областей развития. С каждым талантом организуются минимум три встречи, посвященные его развитию, с участием менеджера по обучению и руководителей на один и два уровня выше этого работника.

Мероприятия, проведенные в рамках проекта

1. Создание отдельной функции и должности «менеджер по управлению талантами».

2. Совместно с консалтинговой компанией AXES management создание модели компетенций для каждого уровня позиции.

3. Создание системы развития сотрудников после ассесмента (с поддержкой экспертов из отдела продаж, проверкой концепции на примерах из практики).