Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

Предпосылки

1. Отсутствие единого коммуникативного послания компании.

Снаружи компания для соискателей была ярким представителем MLM-бизнеса, то есть, по сути, «сектой с манипулятивными методами». У сотрудников не было гордости за работу в компании, потому что существовал стереотип.

2. Непонимание разделения на основной и поддерживающий персонал в компании.

3. Непонимание сотрудниками значимости того, что дает компания.

Изнутри сотрудники видели компанию как стабильную растущую организацию с отличным социальным пакетом. Почти 100 % руководителей выросли вместе с компанией. В связи с этим ни у руководства, ни у сотрудников критического взгляда на рынок труда и понимания места компании на нем не было.

4. Отсутствие у сотрудников ощущения признания со стороны компании.

В компании практически невозможен вертикальный карьерный рост, поэтому желание развития приводило к уходу сотрудников.

5. Усталость сотрудников.

Запуск проекта состоялся в период, когда основная часть сотрудников уже подходила к рубежу 3–5–7 лет работы в компании.

Задачик выполнению:

1. Повысить вовлеченность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

2. Повысить лояльность и удовлетворенность персонала в течение 2014 года не менее чем на 3 %.

3. Развить уровень коммуникации и поддержки инициативы в компании не менее чем на 5 %.

4. Обеспечить процент текучести персонала на уровне 2013 года.

Целевая группа: сотрудники центрального офиса и розничных магазинов, так как уход каждого работника этих групп непосредственно сказывается на бизнес-показателях компании.

Реализация

I этап Запуск ежегодного опроса (социометрия) в стиле fun для определения лидеров правильного и неправильного производственного поведения, выявления коммуникативных альянсов и конфликтов, напряжения организационной структуры. В опросе принимают участие более 60 % сотрудников.

II этап

Смещение акцентов признательности компании с материальных на нематериальные факторы и построение коммуникаций «от человека к человеку»:

• первые шаги к формированию календаря профессиональных событий;

• формирование культуры поздравлений силами сотрудников, а не за счет освоения бюджета.

III этап

Выстраивание партнерской позиции дирекции по персоналу по отношению к другим дирекциям через создание технологии и системы ежемесячного информирования для руководителей.

Обучение руководителей предоставлению обратной связи и систематической работе со своей командой.

IV этап

Вовлечение детей и членов семей в корпоративные мероприятия для формирования позитивного образа компании и принятия значимости работы сотрудника-родственника в семье.

Подготовка родителями экскурсий по компании, мастер-классов для детей (для обеспечения понимания детьми, чем занимаются родители и как это важно, когда они уходят из дома на работу).

V этап

Формирование календаря событий по принципу «один главный профессиональный праздник в году».

VI этап

Системная поддержка инициатив сотрудников. Внедрение на постоянной основе конкурса «Копилка идей».

VII этап

Внедрение механизма системного обсуждения инициатив компании по формированию социального пакета.

Годовой бюджет проекта – порядка 350 000 рублей (около 950 рублей на человека в год).

Результаты

1. Рост вовлеченности персонала на 6,8 % – с 76 % в 2013 году до 82,8 % в 2014 году.

Рост в 1,5 раза по закрытию годовых стратегических проектов компании – с 50 % в 2012 году до 69 % в 2013 году, плановая цифра на 2014 год – 79 %.

2. Рост удовлетворенности на 3,4 % – с 82 % в 2013 году до 85,4 % в 2014 году.

3. Рост показателей по шкале поддержки инициативы на 19,6 % за год – с 61 % в 2013 году до 80,6 % в 2014 году.

4. Снижение текучести:

– 2012 год – 30,14 %;

– 2013 год – 29,21 %;

– первое полугодие 2014 года – 7,88 %.

5. За счет признания компании на уровне Рейтинга работодателей России – 2013, реализации общественных инициатив организации, повышения вовлеченности персонала и членов их семей количество закрываемых вакансий за счет рекомендованных кандидатов увеличилось на 9 %.

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие компании даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие поддерживать необходимый уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение впервые стал массовой тенденцией в 2008-2009 годах. Во-первых, это было связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.