Нина Осовицкая - HR-брендинг - лучшие практики десятилетия

6. Создание единой базы данных и системы управления и учета всех процессов, связанных с развитием сотрудников ресторанов.

Целевой аудиториейпроекта являются:

• Руководители бизнеса.

• Директора ресторанов и их руководители.

• Сотрудники компании.

• Сотрудники департамента HR.

Реализация

1. Первый этап проекта: диагностика HR-процессов предприятия или их обследование: составлялись модели «как есть», выявлялись потребности будущих пользователей системы «что должно быть».

2. Второй этап проекта: внедрение программного продукта – разработка технического задания.

3. Третий этап проекта: настройка системы (автоматизация). 4. Четвертый этап проекта: тестирование программного продукта.

5. Пятый этап проекта: опытная эксплуатация системы.

6. Шестой этап проекта: обучение сотрудников компании работе с новыми механизмами.

7. Седьмой этап проекта: промышленная эксплуатация системы.

В промышленную эксплуатацию были внедрены:

• HR-отчетность;

• личный кабинет;

• автоматизированный учет рабочего времени;

• оптимизация процесса кадрового планирования.

Результаты

1. Внедрена HR-отчетность в системе Qlick View, которая позволяет пользователям, не имеющим специальных технических навыков, самостоятельно формировать отчеты и анализировать HR-информацию о деятельности предприятий по заданным параметрам независимо от того, в каких учетных системах предприятия хранятся анализируемые данные.

• Появилась возможность быстро и удобно из любой точки мира просматривать в интерактивном режиме:

– персональную информацию: ИНН, СНИЛС, даты рождения подчиненных;

– рабочую информацию: время отпусков, переводы, названия должностей, установленные зарплаты подчиненных, периоды отсутствия подчиненных.

• Автоматизирован процесс оформления таких кадровых процессов, как отпуск, командировка, перевод, перемещение, а также электронное согласование данных кадровых процессов.

• С внедрением в личном кабинете страницы по истории начислений заработной платы (с детализацией) (а для директоров ресторанов – страницы с детализацией заработной платы всех сотрудников ресторана для дальнейшей распечатки) отменена полуавтоматическая рассылка расчетных листков, что сократило трудозатраты сотрудника расчетной службы на четыре рабочих часа в месяц и решило задачи с регулярно возникающими техническими сложностями рассылки. Информация о текущем расчете поступает до перечисления заработной платы в банк.

2. На сегодняшний день автоматизация перечисленных кадровых процессов:

– сократила трудозатраты по оформлению отпусков на 96 %.

Если оформление 5959 отпусков 2011 года потребовало 290 человеко-часов, то для оформления этого же количества отпусков в новой системе требуется 15 человеко-часов;

– сократила трудозатраты по оформлению командировок на 65 %. Если оформление 587 командировок 2011 года потребовало 19,5 человеко-часа, то для оформления этого же количества командировок в новой системе требуется 7 человеко-часов;

– сократила трудозатраты по оформлению переводов работников. Для оформления одного перевода сотрудника на новую должность требовалось в 2011 году от 15 до 20 минут, в новой системе для оформления одного перевода достаточно 1,5–2 минут.

Внедренные инструменты позволили увеличить производительность кадровых специалистов в 2,5 раза; в 2011 году HR-специалист вел в среднем 360 кадровых дел, в 2014 году – в среднем 900 кадровых дел, при этом качество услуги повысилось.

3. Формирование табеля учета рабочего времени сотрудников офиса, а также его подтверждение линейными руководителями автоматизированы. Специалисту, ответственному за ведение табеля, требуется 1–2 минуты для формирования отчета по состоянию закрытия табеля (то есть подтверждения линейными руководителями).

Формирование табеля учета рабочего времени сотрудников ресторанов полуавтоматизировано:

– директором ресторана производится ввод часов, отработанных сотрудниками ресторана;

– в программе учета рабочего времени разработаны системы проверок и предупреждений от различных ошибок и кадровых рисков;

– программа демонстрирует баланс рабочего времени на конец расчетного (месяц) и учетного (квартал, полугодие, год) периода;

– среднее число работников в 2013 году с некорректным учетом часов составляло 75 сотрудников в месяц, в 2014 году – семь сотрудников;